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图1 一个模型，三个要素 领导力管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆·查兰用几条线就把“领导力”与“管理者”“组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。他认为，影响领导者转变的有三个方面的核心要素：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。模型包含三个方面的关键因素：结构—组织所必需的领导力层级;层级间的转变点—个人在晋升前与后的蜕变过程;每个层级的基于“领导”而非“管理”概念的定义。 从领导力管道模型可以看出，领导力是由“下”生发的过程。从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。每个层级间，最关键的阶段是转变期。影响领导者在转变期成败的关键是：1. 工作价值、2. 时间管理、3. 该层级的领导技能，这三项因素又形成一个互相影响制约的“领导力之轮”。 如果转变期的领导者缺乏对该层级工作价值的判断能力，势必将影响其时间管理，同时也影响其掌握该层级所应具备的领导技能。同样时间(领导者精力)出现问题，也会影响其领导技能的发挥和工作价值判断。确保管理者在该领导层级拥有正确的“工作价值判断”“时间管理”“技能、技术”对企业来说是一项挑战。实际情况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。最常见的现象是由于公司迅速壮大，部门优先个人贡献者被提升为一线经理。但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。在管理岗位上扮演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。 别让领导力项目成面子工程 拉姆·查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力建设的三个关键点是： 1.领导力建设的绩效和成果导向; 2.领导力像是在组织机体中流动的“能量”，一旦某处被堵塞，将造成系统性的问题; 3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在“转变期”面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提升。 遗憾的是，国内企业在领导力建设方面往往会忽视这三个“要点”。以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺乏更深层次的系统思考。管理者一看到“领导管道模型”就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将“Leader of others”翻译成“一线经理”，“Leader of leaders”翻译成“中层经理”。然而这个模型本来是想大声疾呼—组织的发展是围绕领导力(层级)的发展，而非“组织结构”的发展。管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的“原点”。 （责任编辑：职场达人） |
