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我们学习竞争对手的做法(美其名曰“最佳实践”)，然后照搬到自己的企业里，然后想破脑袋也弄不明白我们为什么在自己的领域内不能领先。我们坐着工作而不是到处走动，然后抱怨到下午三点钟的时候就已经筋疲力尽了。我们不鼓励人们利用小睡给自己充电。 我们表扬那些几分钟之内就回应电子邮件的人，几乎可以肯定地说这些人不会思考长远的问题。我们要求人们多承担责任，可是却不安排人接手一部分他们正在做的工作，然后还纳闷为什么他们不为了承担更多职责而高兴。 公司的自动售货机里摆满了让员工身材肥胖、头脑迟钝的产品。我们的企业高管在公司务虚会上对着PowerPoints进行演讲，而不是积极进行讨论。 我们发出命令(就像“飞行教练”一样)，而企业高官们却坐着公务舱，并且希望没有人发现。我们为绩效突出的员工加薪以资奖励，可是加薪之后的薪水不过勉强高于平均水平，然后我们却不明白为什么我们的激励有问题。 我们聘用有技能的人，可是却并不珍惜，然后奇怪为什么我们没有好的团队。我们基于战略或者业务协同的考虑决定收购，可是却忽视了文化，然后就困惑为什么两家企业的人无法融合。 我们在告诉员工干得如何的同时询问他们希望怎样发展，然后弄不清楚为什么他们对于个人成长没什么激情。 我们聘请顾问来告诉高级管理人员一些绝大部分员工都已经知道的事。我们把决策提到尽可能高的级别，然后奇怪为什么在我们的组织文化中，大家都不会独立思考。 我们告诉人们失败是安全的，同时却解雇那些尝试了新东西却没有完成数字指标的人。我们把文化和价值观交给人力资源部而不是由首席执行官去掌控，然后却弄不明白为什么没有人把这些当成一回事。 证据指向什么方向 现在来看一看如果我们依据实证的指引行事的话，情况会怎么样： 我们把公司的控制权按照员工分享的价值分配给他们。这就意味着从我们已经拥有的员工开始，建立这样一种信念，“没有这些的生活不值得过。” 我们在市场上寻找能够发挥自身价值和优势的地方，赚取高额的利润，赢得大客户的忠诚。 我们寻找自己擅长做的事情、我们的独特价值和人们愿意付高价的需求之间的交集。 我们只雇佣那些既有足够的技能可以满足岗位需要，价值观又能够和我们已有的员工匹配的人。首席执行官们应该用对待EBITA(税、息、摊销前利润)同样的态度对待“企业文化”。 我们首先应该根据文化匹配程度来决定收购，而不仅仅是考虑整合所带来的成本降低。公司应该进行实验，这些实验的目标是可行的看法，然后我们把从中学到的经验用于下一次的决策。决策应该放在尽可能低的层级，应该让最接近客户的人来做决定。 （责任编辑：职场达人） |
