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西格勒确信，除非他和黑斯特让贤，否则不可能在高级领导班子内部建立真正的团队模式。高层领导人必须有六人左右能按团队方式运作，否则公司就会痛失为未来创造领导能力、灵活性和快速反应能力的大好机会。 为此，西格勒组织领导班子中的所有18名成员举行工作例会。会议采用非正式讨论方式，讨论内容是领导班子中各小组和个人工作中出现的问题。结果这些小组不久便在工作例会中扮演关键角色，条件许可时有些小组开始发挥真正的团队作用。 学习过程 1996年春，Richard E。 Olson（奥尔松）接替西格勒继任行政总裁。奥尔松坚信，有新一届领导团队的支持，他一定能使公司再上新台阶。他天生适合团队协作；他的态度是“孤掌难鸣，集体的智慧胜过个人。” 新班子成员从18人锐减到8人，因为过渡阶段已经显示出精减的必要性。他们自称为“八人团”，新班子保留了关键业务领域的前任领导和主要的员工领袖。与以前相比，班子成员结构更为合理，但并非每时每刻都以团队方式运作。 尼考尔还记得当时的一些情形：“我们用了半天的时间坐在桌旁谈个不停。我真受不了！我真想拍桌子，喊一声：“还是让我们动手干吧。”但是多讨论是很重要的，因为我们可以互相了解。” 对八人团来说，公司高层以下的组织架构与人员配备，是他们接手的第一个真正的团队项目。他们不久便体会到，如果不确定团队方向，不对他们的目标达成一致，不愿冒风险，他们就无法授权。 他们用三个多月的时间召开了十几次会议，主要讨论团队问题。最后他们拿出了解决方案。新的管理方式实施一年来，八人团继续时而表现为真正的团队，时而不是。他们具有一种开放的共识，反映出成员之间已经培养起来的信任程度。 真正的团队能力 冠杰公司高层日益成型的团队，同原来西格勒/黑斯特集权式领导班子有着根本的不同。 新的领导团队人数较从前少得多，面对各种不同的行为方式，能更加游刃有余地应付自如。有时以团队形式运作，有时则换用另一种方式。 高层领导团队中存在各种不同的小组，小组成员扮演着不同的领导角色。在任何一个小组内，职位最高的人常常不是领导者。 行政总裁的角色显然不同。奥尔松担任团队领导角色更加得心应手，但必要时也扮演传统的传统的行政总裁角色。 各领导小组的活动大量增加。因为组织重构以后，冠杰公司大量使用跨职能业务团队。 八人团的工作起步迅速，卓有成效，以至于西格勒和黑斯特越来越感到难以参与其中。于是他们二人在1996年秋季双双离开了公司和董事会，比预定时间提前三个月。西格勒成功完成了他的历史使命，把公司的领导权转交给一个能在公司高层及各造纸厂实现团队运作的领导班子。 今天如果问一下八人团，若是高层领导班子早些实施团队方略，情况是否会不同，他们多数成员都颔首承认。也许奥尔松的话可以代表大家的心声，他说：“如果我们高层经常按照真正的团队模式运作，我们或许早一点（现在依然能）成为一流公司。“ 面对挑战，冠杰的新班子能否应付自如，只有时间能告诉我们。但有一点是可以肯定的，冠杰的高层领导现在既具有主管领导技能，又能够进行团队协作。 作者：Jon Katzenbach 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
