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1955年3月，盛田带着公司自己生产的晶体管收音机样品来到美国，希望在美国打开市场，同时也了解到了美国的生产商不乐意生产晶体管收音机的原因：嫌它没有什么利润。 盛田则认为，公司完全可以在工艺创新方面有所作为，将生产成本降下来。只要以合适的价格出售，就一定会寻找到合适的消费市场。遗憾的是，美国半导体产业的巨头们宁愿为军方生产半导体元器件，也不愿为民用市场生产看来是没有什么利润的晶体管收音机。就这样，他们将收音机市场拱手让给了这家新生代的日本高科技企业。 索尼就此打开了美国晶体管收音机市场。 随着晶体管技术的进一步发展，随着索尼公司产品的更新换代以及其他民用产品的开发，美国人又在自己家门口的商店里买到了其他款式的完全晶体管化的一系列创新产品。 之后，日本企业相继以这种战略成功打入并占领了美国市场的领导地位。电视机、电子表和掌上计算器、复印机，日本“一再使用这种战略，一再获得成功，并一再让美国人感到惊讶。”他们“不断地成功运用了‘企业家柔道’来对付美国人。” 日本为什么能够一再使用这种战略呢？德鲁克总结道：企业家柔道总是以市场为中心，并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点，像盛田昭夫从第二次世界大战后满目疮痍的日本专程前往美国，去购买晶体管生产经营许可证。盛田昭夫观察了当时的收音机市场，发现由于真空管过重且极易烧毁，原有的收音机生产技术很难满足这个便携式收音机市场的需求。于是，他为这个市场——一群收入较少的年轻人，对收音机的接收范围和音质要求都不高的人群设计了新型收音机。 这就是“企业家柔道”的实质，也就是日本对这个战略屡试不爽的奥秘所在。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
