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其次，CEO不能只带领一群奉命行事的高阶主管，也不能仅拥有懂得迎合老板胃口的伙计，他必须建构一个专业分工、强而有力的“经营团队”。 诚如杰克-韦尔奇所言：“我既不会制造，也不懂设计，我唯一能做的就是打造一个256位的‘高阶经营团队’，且每季考核一次，一年四次，以确保高阶经营团队之有效性。” 又如新加坡前总理李光耀所说：“只要留下265位卓越的官员，四年后我们依然能建设一流的新加坡国家。 ”虽然要建立一个卓越的经营团队费时多年，但缺乏团队则组织的发展便遥遥无期了。为此，建构一个经营团队的实力，对于组织、机构、企业，乃至于国家是多么的重要！ 让“经营团队”拥有“做对事情的能力”，使企业不因更换CEO造成更大的震撼与动荡，反而会因更换CEO而多了一层的保障。 第三，找出“正确”的事来做，将资源投注于企业未来机会上。例如，研发新产品、新技术，寻找第一流的财务人才，找出下一个企业的“核心能力”并且获得世界级的竞争力，找出国际化的最适途径，找出企业未来十年的定位、重新定义市场，找出企业转型或变革的契机、进行第二度的创业，找出下一位适当的接班者，找出公司未来的重大机会、全球布局、立足世界等诸如此类企业该做、组织必做之事，择一二件大事，全力以赴，直到完成。 “做对事情的能力”是力求择善而行，亦即找出对顾客有高附加价值的事来做，只有能为客户创造价值的事，才是对的事，才是值得投注心力去做的事。然而培养做对事情的能力，必须从领导者开始，从CEO做起。换言之，CEO做事必须有效，也唯有“有效性”，才能将企业所有有限的资源转化为成果，而有效性就是效能，亦即做对事情的能力。 杰克-韦尔奇、安迪-格鲁夫、比尔-盖茨和张瑞敏都拥有卓有成效的“做对事情的能力”，而他们也都毫不讳言地说：这些都得自彼得-杜拉克的教诲与启示。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
