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如我们所知，在执掌GE的20多年中，韦尔奇每隔一周都会去GE克劳顿领导力中心进行一次授课，惟一一次缺席是因为做心脏手术，他每年要花1/3的时间在人的培养与使用上面，每年都有几百次的视频会议，走访工厂或开研讨会，在这些场所，他就是一位老师，不断地传递着GE的价值观、战略方向，而他的继任者伊梅尔特也在做着同样重要的事情。 诚然，高层领导者的教导固然重要，但更重要的是整个管理层，从高层、中层到基层的经理人员都能担当起老师的角色。 蒂奇教授在《领导力引擎》中分享了一个英特尔的故事。1980年代英特尔经历了一段困难时期，因此很长时间内都没有招聘新人。在随后3年的高速发展和扩充之后，近半数的管理人员没有经历过足够的历练就直接升就高位，整个企业几乎丢掉了那种偏执狂般的文化。为此，英特尔明确要求每个人都要担负起教导后来者的任务。董事长安迪。格鲁夫亲自对新员工和高管进行培训，他和那些在公司工作12～15年的经理们一起进行教学活动，他们的一部分奖金也是与此挂钩的。 在中国，2005年空降来到中粮集团的宁高宁也用了教导这种方法，用了短短数年时间，将一家传统的外贸型老国企，改造为一家横跨产业链，战略清晰的综合型粮油食品集团。在谈到培训工作时，他说“培训要与团队建设、工作方法和决策形式逐步结合起来，应代表一种科学、系统、参与、投入、透明，团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯，这一点对中粮未来很重要。”正因如此，他自己亲自带领战略研讨会，课程讲到酣畅之时，甚至在黑板前跪地疾书。 从领导到教导的七步走 哈佛商学院的学者们研究了众多企业用“LeadersasTeachers”的方法培养领导者的实践之后，在《哈佛管理导师》系列课程中，就如何将领导者培养为教导者给出了如下建议： 1。董事长，CEO和高管团队一定要身体力行，不仅是支持，而是亲自当讲师、培训师； 2。强调教学相长是领导力培养的重要部分，也是选拔领导者的重要标准； 3。用约翰。科特的“变革八步法”流程保证长期的可持续性； 4。与战略和业务目标保持一致，所有的培养项目共同的目标就是业务增长与人员培养； 5。要让教学过程有价值、有吸引力、有回报、有乐趣、不受干扰； 6。保证实际工作与课程的高度关联，教学活动以行动学习为主，同时要与参与者的实际工作密切相关； 7。要控制Leadersas Teachers项目的成本，使之具有高性价比，通常作为讲师的领导者比学员的收获更大。 虽然，受限于中国的教育体系，我们绝大多数领导只会讲话，而不会讲课，但这不是最大挑战，因为讲课是可以被培训的。最大的挑战还在于领导者的意愿，在于他们是否愿意分享，愿意帮助后来者；是否愿意成为一名师者，燃烧自己，照亮他人。 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
