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按照著名心理学家马斯洛的需求层次理论，随着社会的进步和人们生活物质水平的提升，人类历经了从“经济人”到“自我实现的人”的飞跃性转变——从最初的“认为普通员工的行为动机就是为了满足经济的报酬，转向“人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。”全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普通过对美国30个行业，10000个业务单位，400多万员工的调查结果显示，其中经常受到认可与表扬的人：他们的工作效率得到了提高;他们与同事的关系得到了加强;他们更愿意长期地留在组织里;他们的顾客满意度和忠诚度更高;他们工作的安全记录更好，且很少发生意外。与之相反，调查结果还显示，员工离职的首要原因并非因为我们通常所认定的工资或晋升问题，而是因为不被赏识。 积极领导力正是带着对人性的上述深度理解和考量，来提醒当代管理者，如何将员工看作“自我实现的人”;又如何将这一观念发展为企业文化建设的落脚点，并真正成为软文化的硬体现。能够满足自我实现的员工队伍才是一支“有人味儿“的队伍，才能体现出发自内心的工作热情、对组织高度的忠诚，以及危难时分的挺身相助、无私奉献等更高层级的品质。 积极领导力，以“心理资本”向管理发起挑战 一些实现了人本管理的领导者继续在发着困惑的呐喊，正像文章一开始的那位路厂长一样：我关注每一个人，我也以身作则，我还努力实施各种激励措施，为什么我的团队还是绩效平平?我怎样才能够塑造一支理想中有干劲，有热情的卓越团队? 为什么?就因为现代管理学从诞生之初就将管理者的视角冷酷地锁定于“解决问题”。这一目标使管理者虽然关注了人，但他们是以消极防范的思想为出发点。他们的激励方式，诸如常见的全勤奖励，晨会鼓动等从形式和内核来看都是建立在防范业绩下滑，督促问题员工等消极目标上的。所以，他们在时刻扮演着问题评判人或拯救者的角色，而员工则是被评判者或是旁观者;管理者总是疲于补漏，而员工们总是偿非所愿、牢骚满腹;各类问题却似乎永远层出不穷;即使勉强消除了问题之后，管理者所期待的诸如愿景、卓越、出色等依然显得遥不可及。 终于在1998年出现了积极心理学，将矛头直指过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。积极心理学的创始人塞里格曼第一次发出呼吁，我们是时候应关注“人们对在哪里”。他通过对美国大都会人寿保险公司15000名员工中的1100位进行了一项历时5年的调查。结果显示，积极的员工销售额比消极的员工高88%，消极员工的缺勤率是积极员工的3倍。 （责任编辑：职场达人） |
