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和罗伯特-克拉克一样，泰德-豪威尔是一个貌似适应良好、在以前的工作中表现都很出色的人。然而，做上CEO后，豪威尔的工作压力大大增加，开始出现非理性行为。突然间变得那么受人关注，豪威尔飘飘然了，现实感明显遭到扭曲，以为自己真的像别人认为的那样无所不能。当豪威尔交不了差、遭到董事会质疑时，就变得愤怒、偏执。 领导者的疏远和攻击行为 做领导者，意味着不可避免地要忍受孤独，而且是那种身边有很多人围着但仍然会体验到的孤独，这是权威的本质。为什么呢？一个主要原因是，领导者所做的决定不可能总是让所有人满意，他们有时必须伤害追随者。因此，为了在决策制定中保持中立立场，他们觉得最好与追随者保持距离。自然，这会增加领导者的神秘性。追随者会把自己的幻想投射到领导者身上。更严重的是，有些领导者还会制造出自己不需要任何人的假象。 但是，疏远是要付出代价的。领导者也许能暂时满足追随者的依赖需求，但是他们必须忽略自身的依赖需求，而依赖需求得不到满足时，就会产生挫败感（Kernberg，1978）。有些领导者很难处理这些挫败感。人类普遍都有依赖需求，希望与人建立情感连接，希望与人形成依恋关系（Harlow和Harlow，1965；Bowlby，1969）。依赖需求得不到满足，分离焦虑也许就被唤醒，形成一股强大的退化力量。除了领导者自身的这一退化力量之外，追随者还对领导者移情，影响领导者的内心世界。很多领导者没有足够的安全感，不知道谁能帮助自己处理这些心理力量。自大妄想、被害妄想、偏执行为就会抬头。结果，领导者也许采取前面提到过的更为原始的防御机制：分裂、寻找替罪羊。此外，处于领导职位，就更可能把这些挫败在公共舞台上表演出来。 在组织里如何管控领导者 考虑到领导者对组织的巨大影响，我们需要严肃对待影响领导力的退化力量。除了让领导者定期进行心理健康检查这一不切实际的想法或者为高级职位设置明确任期以外，还能做些什么来防止权力滥用呢？ 建议一，从组织结构入手，设置多个关键职位以分散权力，也就是让各项大权分别掌握在不同人的手中。要想分散权力，就必须采用扁平的、灵活的组织结构，因为这样的结构允许横向沟通，鼓励不同级别的员工互相协商、交流想法，有助于抑制过度的移情反应。 实施这样的扁平结构必然导致以下结果：组织需要进行人力资源管理创新，以容忍多元化；组织需要创建一种不唯上只求实的文化，鼓励员工发表意见、挑战领导者；组织需要创建一种变革文化，定期进行内部审计。审计也可以让外面的顾问来做，因为，一般而言，当局者迷、旁观者清。 （责任编辑：职场达人） |
