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猜猜这种情况下会发生什么：员工真正了解他们的项目或产品与公司战略的相关性。这让谷歌获得了两方面的战略优势：首先，每个员工必须了解战略，这种期望有助于公司招募到才华出众的技术人员和商业人才，因为高瞻远瞩的实干者都希望到自己能发挥影响力的地方去。第二个优势是，开放的战略让需要做出决策的人拥有决策权。除了体现明确性，开放战略文化还提高了各方拥有共有权的成本。一旦员工明确了职责，协调一致也就水到渠成。 因此，多年来各种人才不断加入谷歌，因为他们有明确的职责，并拥有创造的权力。而这也就带来了高度协调的卓越创新，并产生了惊人的结果。但与 25，000名员工一起创新还有其他的挑战。如今，人们对谷歌的最大抱怨就是，虽然许多项目做了许多事情，但很少看到商业本身的进展。相反，谷歌有可能成为现代版的施乐帕克研究中心（Xerox Parc），尽管创新在那里诞生，但不能为自己赚钱。这必须改变。就像丽塔？麦格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一书中所指出的，多数公司允许员工自我管理、自我决策，他们提出的想法多是渐进性的，而非突破性的。 为了了解培育突破性想法这个问题，佩奇先生要求所有管理者用60个字对各种项目做出描述。现在的目的是要更加清楚所进行的一切，这似乎是无可争辩的。他甚至可能摒弃“百花齐放”的战略，以便集中精力培养一小束巨型孤挺花。 这个冲动之举是自然的反应。了解更多，做艰难的权衡，做出决定。所有这些都是CEO应当做的事。这也正体现了华尔街所赞赏的某种果断性。因此，寻找更多信息只是这一讯息的一小部分。 但这样也不对。这只是上个世纪的管理者会做的事。让信息沿着层级命令链上下流动只会拖延事情的进展。这是老派的做法。一旦拉里·佩奇这样做，就等于把自己放在了“总答案师”（Chief of Answers）的位置。在我的第一本书中，我用这个词来描述那些努力想成为房间里最聪明的人的领导者。这个概念的问题在于：它让其他所有人都成为了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）。这不是在鼓励而是在阻止员工共同创造，使权力从员工转向了领导者。 这样做不合适，也不是谷歌的风格。谷歌的员工都是聪明人，他们能够理解事物。21世纪的领导者应该说“这是你需要知道的，这样你才能做出更多的决策”，而不是“我需要知道更多”。 建立一种通过分布式决策和所有权来鼓励创新的文化应该是这样的： 1。 你想要什么创新应该有一套标准。最常用的就是财务收益模型（你想看到进入20亿美元市场的可能想法），也可能是具体的目标市场，或你想服务的地区。这不仅有助于员工产生创意，也可以淘汰那些不符合标准的创意。 （责任编辑：职场达人） |
