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大学生创业网讯 问：我是一家房地产企业的CEO，企业资产大概在30亿左右，眼下有20个利润丰厚的项目。我们的目标是在三年内做到100亿，50个项目。现在最大的挑战是：不知道该如何从内部挑选并培养所需要的这么多项目总经理。但是，如果能从外部招聘，也可以。最近，我们内部对选拔高潜质人才颇有争议。有些董事认为领导力是天生的，觉得我们应该关注那些已经在公司或外部市场上“显出领导范儿”的人;有些则认为领导力是可以慢慢培养的。双方的意见，让我感觉都有道理。可问题是：我怎样才能让我的人才战略“落地”，保证我在未来三年内有足够的领导者来支撑公司增长? 致这位担忧的CEO：你的感觉是对的，争执的双方都有道理。所以，你既要关注现在已经初露头角的人才，也要有耐心去培养那些将来可能大展鸿图的人才。我建议你在挑选项目总经理候选人时考虑以下三个关键因素： (1)领导力潜质：这种潜质由一个人的动机和价值观构成。它可以改变，但难度很大，因为这与一个人的基因组合和童年经历有关。由于这种潜质很具有蒙蔽性，而且很容易与领导胜任力混淆，所以必须借助专业、成熟的心理测评来辨识。 (2)领导胜任力：这部分是可培养的能力。你提到你有三年时间，那么我建议不妨先根据动机和价值观来选拔出“高潜质人才”，然后再设计领导力发展计划来培养他们的领导胜任力。如果选对了“苗子”，你会发现他们的领导胜任力提高起来会很快，因为这些人都有很强的自我驱动力，他们渴望成为伟大的领导者。 (3)绩效：通常需要1~3年的实践验证。如果这些经过甄选的候选人在短期内领导胜任力得以提高，并且在三年内业绩显著提高，那你们在董事会上还有什么好争论的呢? 没错，我们可以帮助人们“有能力”去做某事，只要他们有强烈的意愿去努力实践这件事。这必须是一种发自他们内心的渴望，这就是我们说的“有志者，事竟成”。如果他们只是“想”或“乐意”，那我们是无法将他们培养成领导者的。 问：我年届五十，有一儿一女，一个在读研究生，一个在读大学。过去这些年，我一直在跨国企业任高管或CEO，现在有了一个自己的企业——保险中介公司。这一行算不上风光，但很有前景，我希望未来有一个孩子能接过现在的生意。也许是两个孩子受我影响太深，他们都想毕业后自己去创业。可我真有点担心，女儿是个自我驱动型的人，坚持自己的信念，而且精力旺盛，我相信凡是她想做的事情就一定能做到、做好。再过个五到十年，她是理想的接班人，我想等她一毕业就开始对她进行正规培训。再说说我儿子。这小子是那种点子特别多的人，而且一有了点子就要告诉别人，但落实能力不行。我对他创业还真吃不准。你说我能根据作为父亲的观察给他一些建议吗?还是听凭他们“跟着自己的感觉走”?说不定这俩人还能一路磕磕碰碰地学到不少东西，发展起领导力呢!你说呢? （责任编辑：职场达人） |
