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这类公司的本质决定了，仔细的、反复的审核对避免犯错是有好处的，因为在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。 强有力的分析能力、技术能力加上对过去成功项目和产品的总结，会让这类公司的领导者成长起来。尊重权威和公司的组织结构对这类公司的成功大有裨益。另外，可以适当地安排一些督导人员，向员工传授成功的秘诀。 官僚主义型这类组织很难适应技术和市场的快速变化。在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织却付之阙如。大多数人对他们的活干得到底怎样不甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知道错在什么地方。 在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。为人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。在这里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事之辈，他们喜欢"操正步"，他们恪守时间，他们注重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙办公室政治。 第二种模型 控制型这类组织重实效，包括实际经验、实用性和适用性。决策的过程强调客观、推理和规范。艾默生电气的首席执行官曾说："我们希望每个员工都回答这样四个问题：在你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手是谁？在过去6个月里，你同管理层碰过面吗？你清楚自己的工作职责吗？" 听起来让人觉得兴奋，难道不是吗？公司高层清楚地认识到，合理的决策是管理过程的核心，他们相信系统的成本/利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。这个观念在一定程度上是正确的。比如，程控现金出纳机会提供每日的销售量和成本的准确数字，这类系统化的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单，从而把库存控制在一个合理的水平上。但是，涉及到公司的文化时，还有很多方法可以奏效。 显然，那些与公司系统较劲的经理常常受挫。而另一些懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如何驾驭公司的文化游戏。他们无须投入太多精力就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太多主观的因素。比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定性的作用。 合作型与"控制型"组织相仿，"合作型"组织也强调实际经验、实用性和适用性，但这里的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随意的。互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里没有市场。这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。 （责任编辑：职场达人） |
