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提炼价值观的理想过程，不应该是一个理性的遣词造句的过程，而是一个感性的拷问内心的过程。为了保证这一过程的诚实或曰“率真”，经验和教训告诉我，有些“游戏规则”是必须遵守的，如： 公司的“一把手”，尤其是民营企业的创始老板，务必“贵人话语迟”。他的话具有“定调”的作用，绝对不能先说。讨论到敏感的地方，我还“指令”老板离开会场，以利大家畅所欲言。 先个人，再小组，最后大组;先书面，后口头;先匿名，后公开(对某些敏感话题，我会要求大家将其看法不记名地写在纸上交给我，由我公开宣读后再当众撕成碎片，以保障“作者”的“匿名权”);这些比较合适的研讨顺序，符合中国人“慢热”、“委婉”及尽可能“不犯上”的特点。 价值观的陈述也许有好坏，但价值观本身无对错。研讨过程中，作为“协调者”、“催化师”(facilitator)的我，必须同时担负起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打击”各种可能破环民主讨论氛围的言行。当然，会议伊始，我必须首先开诚布公，向所有与会者申请这一“特权”并得到他们的批准。 我觉得，从某种意义上来说，公司核心价值观的研讨过程比结果更为重要，或者换句话来说，研讨方式比内容更为重要。假如公司管理层没有经历过一个“真情投入、充分民主”的研讨过程，从而在心底里把饱经“锤打”、“撞击”而提炼出来的价值观视为“我们的”，那么，贴在墙上的价值观陈述哪怕再押韵、再动听，也是毫无作用的。 然而，提炼过程对了，只是价值观“落地”的首要条件满足了。经验和教训告诉我们，要使企业的核心价值观起到其应有的作用，还有另外三个必不可少的条件。在“续篇”中，我们会接着与大家细细研讨。 观点 美国的领导力学者R.J. House教授于20世纪90年代中期提出了基于价值观的领导理论。他认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过阐释愿景和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。House等人进一步研究发现，基于价值观的领导 (Value-based Leadership)对组织绩效有显著的正向作用，在实践基于价值观领导的企业中，三年内企业利润率提高了15%~25%。 用价值观去领导具有极大的力量。一次，《财富》杂志的一名记者约好了去沃尔玛的创始人沃尔顿的办公室采访，但等了半小时还没有看见沃尔顿出现。记者心中有气，不禁想：你以为你是谁，有几个钱就了不起，你看不起我这个小记者，我就凭这支笔和你斗一斗……当秘书经过办公室的时候，见这位记者仍在等，便说：让我找找他。后来秘书说：找到了，他就在前面20米的零售店门外。 （责任编辑：职场达人） |
