如何成为一家10亿美元级别的电商(2)

“亲密关系”

正如Lerer所预想的那样，2010年Thrillist收购JackThreads之后，公司的业绩也得以“迅猛增长”，历经数年经营的Thrillist收入首次实现了翻番，如今其收入的80%来自于电子商务。该公司是盈利的，Lerer自己透露，Thrillist的利润率不像纯粹的内容提供商那么高，但是绝对比任何一家电子商务公司要好的多。

Thrillist与读者之间还建立了更加“亲密的关系”，目前他们拥有100万客户的信用卡信息，以及用户的家庭地址，今年他们给用户已经快递了超过200万份包裹。这种亲密关系也是Lerer所期望获得的，他表示，“我们了解‘千禧一代’男性，并和他们建立了不错的关系，其他媒体公司做不到这一点。”

Thrillist获得成功，部分原因是他们可以抓住客户想要到商品的渴望，通过邮寄成品提供一种客户体验。Thrillist的订单处理流程也非常便捷，一键搞定，读者还可以通过统一账户关联自己的Thrillist电子邮件订购服务，如果遇到任何问题，直接拨打Thrillist的客户服务电话即可。

Lerer的目标没有局限在Thrillist.com网站上，他希望让Thrillist Media Group变得更加强大，目前他们的用户群还比较窄，数量大约在800万。去年十一月，他推出了一款新产品“Supercompressor”，它是一款专注于“生活方式科技”的博客和订购服务产品，为用户的家居、汽车、以及休闲提供电子产品和设备相关服务。最终，他希望Thrillist可以发布、并销售各种不同的品牌商品。和Thrillist类似的媒体公司，还有Wired的母公司康泰纳仕集团，以及Gawker Media公司。

巨大的风险

Lerer的模式存在一个巨大的问题，那就是风险。他整合了三个风险非常高的业务，媒体，零售，以及服装制作。虽然目前昂贵的纸媒和实体店越来越少，但是，媒体内容创作水准的层次不齐，零售业务的库存风险，以及制衣商无法应对变幻无常的消费者，这些都是可能存在风险点。另外，在管理不同业务类型的时候，像Lerer这样的高管自身也会感到压力重重。举个例子，纽约的时尚出版商Refinery 29公司最近就放弃了自己的线上商店，因为库存问题和商品供应让这家公司难以专注于欣欣向荣的媒体业务。

还有一个,就是信任问题。Thrillist或许现在受到“千禧一代”的年轻人欢迎，但是当他们围绕自己媒体业务构建电子商务，特别是当这些年轻人发现自己订阅的内容，其实是想让他们购买Thrillist的商品，那么究竟能否留出这些个性十足的消费群，目前还有待观察。Lerer表示他们的电商内容是由一个独立团队在编写，和Thrillist原有的内容编辑团队没有任何关系，但问题是，如果他推送了一些“垃圾”广告，势必会失去很多读者。

不过，Lerer强调，Thrillist是唯一一家将极度活跃的商务和极度活跃的内容服务融合的很好的公司。这也是为什么他会如此看好公司发展前景的原因所在。在今年三月的South by Southwest大会上，他公开表示，自己的目标是把Thrillist打造成为一家十亿美元级别的公司。不过这位32岁的年轻企业家还是非常谨慎的，他说自己当前的首要目标，是打造一家5亿美元的公司。

（责任编辑：职场达人）