大公司如何像新兴公司一样创新？(2)

围绕电气化的价值链来进行发展将是这个愿景的核心。这个价值链从能源的开采到能源的输配，一直到能源的使用，如在楼宇建筑和医疗领域的使用。现在很多方面都在实现自动化。而自动化的关键在于数字化，自动化需要有数据，包括机械的数据、传感器的数据，这些数据是需要通过数字化进行实现的。

在一个典型的例子中我们可以看到：一个大型燃气轮机上有1500个传感器，每一个传感器都提供很多数据，通过数字化的分析，这些数据信息将转化成为维护机器的指令，及时反映运行状态进行主动维护，这样的结果使得整个维护的过程更高效和经济。

数字西门子

《中国经营报》：你着重提到了数字化。事实上，这不是你们刚刚才涉足的领域，此前拓展“PLM”（产品生命周期）时已经有所提及，因而这也成为新发布的公司愿景中最让市场感兴趣的部分：数字化、软件、大数据如何与一个工业企业发生关系？

凯飒：数字化到底是什么？我的理解是，最终目标不是数据，而是如何通过数字化获得数据并对数据进行评估筛选，然后从中获得真正对业务的理解。

一名工业客户并不会仅因为想了解明天下午两点半上海是否会刮风，北京是否出太阳而购买一套天气预报系统。但如果客户拥有一套软件，能够帮助他们规划生产，从而实现设备耗电量最低——在明天下午两点半全速转，因为届时风能、太阳能充足，电价最低。那么这样的解决方案才是体现了工业数字化的趋势。

《中国经营报》：在数字化领域，现在已经是群雄逐鹿的局面，谷歌、SAP、I BM都在这个领域渗透很深了，西门子的工业基因能够对抗基因吗？

凯飒：在电气化、自动化和数字化的未来里，我们尊重这些企业，但完全不惧怕对手。要知道，如谷歌等企业只能对网络搜索引擎用户（即消费者）所给出的数据进行分析。工业企业的优势是通过运行中的机器和系统传送原始数据，在此过程中，我们融入到了客户的业务流程中。

每一台燃气轮机或生产设备都有一个数字化的双胞胎，通过软件进行规划、模拟并虚拟测试。对我们的客户而言，这帮助其实现了许多前所不能的任务。例如，“好奇号”是一台目前无法在实际环境中测试的火星探测车。这台设备上仅一台高科技电脑成像设备每月就会产生2太字节的数据。在这些数据的帮助下，得以模拟它的降落过程。

西门子很快会在组织架构层面上设立“数字化工厂”这一业务集团，未来几年，围绕软件和数据分析方面的业务将至少增长7%~9%。

《中国经营报》：数字化的转型，对于西门子的创新提出了新的要求。大公司和型公司相比，通常创新力稍弱。你打算如何应对？

凯飒：大公司如何像新兴的公司一样创新，对于西门子来说确实这也是一个问题。我现在只能说时间会告诉我们答案。但在我看来，大公司的优势在于能够更好地抵抗风险。我们看到硅谷每天都出现很多新兴的公司，但是大家不要忘记在一万个新兴公司中只有一个能够发展成为大公司。

对我来说，一个好的公司文化可以允许人们犯错误。在我刚刚就任西门子公司CEO的时候我提出了两件事：第一件事是如果犯了错误又可以从错误中吸取经验的话，你不会有麻烦，如果有麻烦的话就要寻求我们的帮助；第二件事，如果你不知道事情该怎么做，或是你的上司没有告诉你怎么做的话，你就要像主人翁一样来做这件事。

1  因客户变化而调整

西门子由原来的四个业务领域调整成九个业务集团，主要是因为我们观察到在一些领域客户在发生变化，尤其是价值链在发生变化。这些新的变化意味着我们提供的解决方案需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本原因。

2  决策路径要缩短

通过这次调整，客户与业务部门之间简化掉一个层级，有的甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。管理委员会还将较之以往更多地加强整合的矩阵式管理，在地区和业务集团需要当场做出决定时，管理委员会成员将作为地区与业务集团的负责人。

3  公司要有好的文化

一个好的公司文化可以允许人们犯错误。在我刚刚就任西门子公司CEO的时候我提出了两件事：第一件事是如果犯了错误又可以从错误中吸取经验的话，你不会有麻烦，如果有麻烦的话就要寻求我们的帮助；第二件事，如果你不知道事情该怎么做，或是你的上司没有告诉你怎么做的话，你就要像主人翁一样来做这件事。

凯飒

凯飒毕业于雷根斯堡专业大学，取得经济学硕士学位。1980年加入西门子股份公司零配件集团；1987年成为西门子半导体公司（马来西亚、马六甲）商务项目负责人；2004年10月，进入公司最高管理层，任职西门子股份公司首席战略官；2006年5月，成为西门子股份公司管理委员会委员、首席财务官；2013年8月，接任西门子股份公司总裁兼首席执行官。

（责任编辑：职场达人）