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在当今商界，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。我们发现，在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96%的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23%的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。这不仅仅是纯粹的统计数字。对公司如何创新的大量调查表明，对创新需要有一个广泛的共识，但创新的实施又会引起众多的不满。高管们也意识到了这种鸿沟的存在。 “创新是一个混乱的过程，难以衡量，难以管理。只有在创新能帮助企业快速实现增长时，大多数人才会承认它。当经济环境进入衰退期，收入和盈利下降，高管们常常认为创新努力一点都不值得，也许创新并不那么重要。这就是他们的看法。” “高管们认为创新是非常重要的，但他们公司的创新做法常常是随随便便的，企业领导在创新决策上缺乏信心。” 几十年前在营销上也发生过类似的事情。当市场营销作为一种管理工具的优势首次提出时，当时具有丰富经验的市场营销专家人数还很少，因为商学院刚刚开始在课程中增加营销学，营销专业学生毕业并进入人才市场还需要一段时间。同样，营销的专门机构或专业顾问数量都很少，除了一些公司完全赞同外包如此重要的职能外，营销部门是从当时所谓的销售部门组建而来，这也意味着一种内部重组，这种重组带有此类变化所带来的所有矛盾。 同样，创新一直是技术创新的代名词，因为它主要来源于研发部门，主要是由负责创新的工程师进行开发。 今天，对于这种看待创新来源的观点，我们认为太局限了。图1-1列明了创新想法来源的多元化：
图1-1创新想法的来源 而且，正如我们在A-F模型的A项中看到的，创新的其他类型也很多(如创新、过程创新、市场创新、产品和服务创新等)。在许多情况下，这些类型的创新需要的不是新技术，而是利用现有技术的新方法。3M公司对这一理念有着深刻的理解，他们依据38项核心技术成功推出了5万多种产品、2000多个品牌。另一个例子是埃克森·美孚，成功开发出快速通卡系统，可以让司机在加油站自助支付，这项技术是基于对用户的观察以及对应用到其他产品和服务的技术再利用。 另一个众所周知的例子是，世界上最具创新性企业之一的波士顿咨询集团(BCG)根据产品、客户体验、商业模式和流程给企业创新评级。技术是否构成创新的一部分是无关紧要的。 当公司把创新的途径局限在技术方面或研发部门，它便失去了其他部门专业人才的创造潜力。不要误解我们的话，我们不是说研发部门不能创新或不该涉及创新过程。我们想说的是，除了研发和技术，公司还有很多其他部门和方法可以开展创新。创新需要和创新能力之间存在鸿沟的部分原因是目光短浅的做法限制了创新政策，并把战略仅仅局限于技术部门。 这种目光短浅的政策所导致的后果是，很多公司的管理层明确表明未对创新领域进行多少投资。 有些企业成功了，而有些企业亏损了，甚至在经营上岌岌可危。技术创新，如果不与价值创造和价值获取相结合，将无法满足客户的需要，并因此而失败。 “越来越多的公司在声称，正在使创新过程更多地以市场为中心、以客户为驱动。然而，新产品的失败率仍然高得令人无法接受，大约在50%90%。” 作为商业管理的一部分，创新能力缺失并不是公司遇到的唯一障碍。人们必须认识到还有其他障碍和限制的存在。 本文节选自菲利普•科特勒和费南多•德里亚斯迪贝斯合著的《赢在创新——菲利普•科特勒营销管理再造》，上海财经大学出版社出版 （责任编辑：职场达人） |
