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在描述发起者类型之前，我们要确定对创新过程的成效起到重要作用的三个条件：创新框架、创新准则和创新检查单。这三个条件必须来自高管，并传递给发起者，发起者在创新过程中必须把它们进行融合，并传达给所有相关人员。 这些条件有点类似创新概要，它们在创新规划的过程中(见第十章)产生。创新框架、创新准则和创新检查单是反映创新战略的一面镜子，它们的功能是保证发起者启动与组织相关的创新过程。在A-F模型(或任何其他类型的创新过程)和创新战略之间必须要有一个密切的协调。 创新过程
图3-1创新战略规划和发起者(A)的协调 创新框架 创新的发起者必须遵从公司的总体目标和公司战略。时间太早或太晚，创新过程都将进入死胡同，结果是浪费公司的时间和金钱。 对于创新也存在一种普遍的误解：很多人认为任何创新的限制都会阻碍创造的实施。这种观点致使许多企业在发起创新时，不对创新设定任何限制。很多企业采取一种“听之任之”政策，并且同意在创新实施时不会有任何行动限制。 这种做法存在严重的问题。限制创造力空间，并不一定会限制创新能力——恰恰相反，创造力需要一个行动框架。这在任何学科都是事实，包括艺术，这是“自由”创造力的典范。画家在进行创作之前，需决定是否要使用油墨、木炭或水彩，也需选择好主题或模型。这些都不是限制，而是一个框架，这个框架并不限制或削弱画家的创造力。创新领域也是如此。如果创新过程获得的新概念因为不符合公司的远景目标、经营范围或资源条件而导致公司无法采用，那么这类忽视公司实际的创新只会浪费公司的资金，打击公司职员的士气。 我们必须承认，如果公司不限制范围，公司人员提出新想法的潜力更大，这也就大大地增加了无效想法的可能性。根据我们的经验，也许你因行动的范围受到限制而丧失一些创造潜力，但结果可能是：这个创新过程产生的产品、服务或观念的可行性也将增加，这两方面可以相互抵消。 普遍接受的规则表明，你必须首先让创造力自由发挥，此后如有必要再施加限制。我们在这里提出的规则与这不同，与现实中的两件事情并不矛盾。关注创造力的结果不会破坏它的潜力。创造能力并非取决于创新范围的大小，而是取决于员工在提出并发展相关新观念时所采用的方法和工具，以及相关职员的个性特点。 今天，创新是企业必不可少的。但是，创新不得用来界定企业的战略。相反，企业战略给创新过程指出了开展的方向。公司的使命、管理层设定的目标以及企业发展和市场及产品多样化的战略构成了创新框架，这个框架是限制公司整体创新活动范围所必需的。 很多缺乏明确战略的公司都不自觉地把创新当作别人的事。他们推出创新是希望由此产生的新思想和新观念会产生成功的战略。这在某些情况下也有可能，但这绝对是碰运气的事。最常见的结果是，对于公司希望或有能力生产的产品或提供的服务，提出的想法和倡议均被否决。 高管需避免这种常见的错误，并应向发起者明确指出公司不感兴趣并且也不愿意生产或销售的产品或服务类型。这一步虽然很简单，但对一个有效的创新进程而言却是基本的要求。在对创新战略规划一章中，我们将更进一步发掘创新与战略的关系。 所以，如何定义这个框架?应如何做出具体的限制?创新过程的框架在特性上有三个层次。从低到高分别是：限制创新范围、界定创新层次、定义创新重点。 限制创新范围 至少，创新框架应当确定需要创新的产品和服务类型以及其市场区域。例如，一家决定仅在本土运营的航空公司重点关注的是航空运输服务。因而，国际航班、运输以外的业务及任何其他海上或陆上交通事宜均不考虑。对于在创新过程中合作的人员来说，乍一看，这好像限制颇多。而事实上，这个界定相当广泛。它留下了足够的空间，让人们思考直升机、小飞机、客机以及为什么不是气球、飞艇或超轻型飞机提供航空运输服务。因此，我们很容易地知道，一个界定后的框架不会限制创造力的发展。此外，为了不浪费精力，我们要避免提出这样的想法，例如在机场销售礼品，因为该框架中明确指出，尽管这能提供许多机会或者可能带来好的想法，但这个并不是我们的业务目标。 产品类型或市场区域的界定也许是最广泛最普通的。最高管理层可以决定不再进一步限制创新过程的活动范围，或者可能更愿意施加更多限制，在这种情况下，就有必要界定我们所说的创新等级。 （责任编辑：职场达人） |
