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第三招：背水一战，赌命求生中国有句古话："留得青山在，不怕没柴烧。"如果不是万不得已，没有哪家企业愿意走背水一战这步棋。凡是走这步棋的企业，一般是在金融危机之前，已经面临很大的生存压力；金融危机带来的"雪上加霜"，连亡羊补牢都不管用了，促使他们决定豪赌一把，把所有的希望和热情寄托在努力与的赛跑上。 他们会赢吗？如何能跑得更快一些？ ——编者话 民企代表：的背水一战（刘伟勋） 让5000多名员工 "放假"，把20余家分公司的管理权上收，将普通货物和快件业务分拆并重组市场、运营、保障三大体系，尽管争议不断且阻力重重，作为北京宅急送快运股份有限公司（简称"宅急送"）的总裁，49岁的陈平正坚持把公司成立14年来最重大的一场变革推向纵深。 两次谋求上市均告失败，引资美国无果而终，这一切令曾经的物流行业排头兵——宅急送更深切地感受到市场的冷酷。行伍出身的陈平决意背水一战，通过管理和业务的双重改革帮助宅急送度过严冬，实现一次又一次被现实击碎的"上市、上天、上榜"梦想。 大调整 2008年10月7日，宅急送在北京基地召开全体员工大会，总裁陈平又一次要求员工转变老体制下的思想观念，适应改革后的新体制。在他看来，干部员工的适应程度，决定了这次改革的成败。 这次规模空前的改革，核心内容是管理上把各地分公司的人财物管理权上收至总公司，推行市场、运营、保障（即前台、中台、后台）三大体系分工协作，业务上将普货和快件分离操作，全力发展快件业务。 陈平解释说，管理改革的目的是改变各地分公司各自为战、互不买账的现状，推行总公司自上而下、"全国一盘棋"的垂直管理；业务改革的原因是宅急送仅靠开展面向企业客户的仓储配送业务做不大，要想形成规模，必须向小件市场、老百姓市场拓展。 与架构调整和业务改革相对应，一个月前，宅急送开始了1994年创立以来最大规模的一次裁员，5000多名员工以"放长假"的名义离开工作岗位，这部分员工占宅急送人员总量的25％左右。 而在2008年的前7个月，宅急送刚刚经历了一次近乎疯狂的，员工数量从1月份的9000人激增到7月份的近2万人，仅在5～7月三个月时间内，宅急送就新招了将近6000人。 大起大落的背后，是美国投资集团（简称"华平"）参股宅急送的中途生变。2007年12月，华平有意以3亿元的价格收购宅急送25％股份，双方于2008年5月正式签约，但入股协议至今未获得商务部的批准，原计划7月份到位的资金也未能到账。宅急送未拿到资金时就已启动的大规模扩张只得突然减速。 陈平表示，此次"放假"的人员，绝大部分是尚未转正的新员工，还有一部分是过去的关系户。这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措。宅急送十几年留下了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。 最近几年，曾在业内数一数二的宅急送业绩增长乏力，2007年以来还出现了，其在行业的排名也已落后于顺丰速运、申通快递等其他民营物流企业。 宅急送曾在2004年和2006年两度谋求上市，陈平称不敢因推行彻底改革、出现暂时性亏损而影响上市，因此对于公司存在的问题一直采用修修补补的方式勉强维持。但由于业绩下滑和遭遇讼案，宅急送的上市冲刺均告失败，这把陈平逼到了山穷水尽的地步。他在中写道："我应该感谢上市没有成功，让我明白只有背水一战、改革求生存。除此之外，没有其他的方法可以拯救宅急送。" 新挑战 2008年7月31日，陈平剃掉了春节之后蓄起来的胡子，原因是宅急送始于2007年8月的转型和改革已经告一段落。他上一次剃掉蓄了很长时间的胡子，是在2004年宅急送推行"绿色割据"战略获得成功时。"大家说我的胡子就是宅急送的''风向标''，剃胡子就说明公司的改革快成功了。"陈平调侃说。 进入10月，陈平说他已经看到新一轮改革的成果正在逐步显现。业务上，目前宅急送小件和包裹的收入已占到公司营业额的51％，而改革之前只有20％左右；管理上，借助现代化的信息手段，公司的人财物都已经处于总部的控制之内，不再像过去那样各分公司自行其是，总公司难以干预。 陈平预计，宅急送在11月份有望出现转机，公司届时将扭亏为盈，管理链条也将更为顺畅。稍早一些时候，宅急送的股东对公司进行了增资，缓解了上市失败和引资搁浅给公司造成的资金紧张状况。 但现在就说宅急送的改革已经取得成功，仍为时尚早。陈平坦陈，资金紧张和投资性亏损的问题短期内都可以化解，而干部员工转变思想观念、适应新环境是一个长期的过程，他们的适应程度将决定着宅急送能否最终闯过难关。 作为一家拥有股东（日本长野县一城株式会社）的民营企业，宅急送有着中国很多本土企业的典型特征，包括股权相对集中、家族式管理、内部裙带关系较多等。新一轮改革使一部分员工利益受损，同时很多在职员工仍习惯于过去分公司大包大揽的体制，如何让员工拥护和适应改革，是陈平在公司内部最主要的挑战。 在公司外部，宅急送面临着更为严峻的挑战。成本的飚升、竞争的加剧以及需求的减缓，让大部分物流企业深陷亏损，而联邦快递在中国国内快递市场掀起的价格战，以及德国DHL、美国UPS、荷兰TNT等外资巨头在中国市场的逆势扩张，让国内企业承受着沉重的生存压力。 陈平承认，2008年从年初的雪灾，到年中的地震，再到8、9月的奥运会，都给物流行业带来了很大的冲击。公司改革与转型虽然取得了阶段性的成果，快递业务增长迅速，但由于投资过大，改革效果尚需一个周期体现，同时普运业务客户受全球经济的影响，不少企业转产、转型。 陈平一直有一个梦想，就是把宅急送打造成为中国的联邦快递。短期之内，他曾为宅急送确定了"公司上市、飞机上天、500强上榜"的目标，但这些目标至今没能实现。 经历了坎坷但仍不愿放弃的陈平，把改革视为连接理想和现实的桥梁。他说，改革是强行，改革是霸道，改革是一个新公司推翻一个旧公司的蜕变行动。 本书出版之时，陈平已经离开宅急送公司。 （责任编辑：职场达人） |
