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云青，无疑是HRBAR里最响亮的名字，这个成立六年的民间组织中的灵魂人物，相识经年，我还是好奇：为什么恰恰是他，能够建立一个这么有发展力的HR组织？但云青一如既往的平和与open（抱歉，我没想出与之相吻合的中文词汇），又好像把自己全部展现在了大家面前，再没有什么隐藏起来的答案可以找寻。
与云青的谈话，既快乐，又辛苦。
快乐，是 受访人侃侃而谈，有问必答，真诚坦率，配合了四个多小时，依然神采奕奕，谦逊温和地微笑着；辛苦，是我迫切地在每一句话里寻找答案，想挖掘“新鲜”的信息——采访有深度，文章才会有更多的分享意义。
成长波折——经历风雨，始见得彩虹
从技术研发转到HR，云青的专业、职业跨度很大，然而他成功完成职业转型，并最终定格在这里，尘埃落定！
云青自称与HR颇有渊源，因为大学时就初尝绩效考核。“那时学校经常搞卫生评比，我们数学系的宿舍卫生状况总是很差。当时我在系学生会生活部，想扭转这个局面，于是每天派人检查宿舍卫生，打分，然后再将分数汇总，得出每周的排名，张榜公开，对优胜者加以奖励。其实奖品也很简单，将肥皂包好，盖个学生会的章，不过很有效。一段时间后，学校再卫生评比的时候，我们系女生宿舍是全校第一，男生宿舍在男生里面也是第一！”
看来初尝绩效考核，就取得了令人欣喜的成效。这是不是对云青未来的预示呢？
踏上职业生涯的他，经历了几次历史性的转折：“在H公司我由技术人员转向做HR，这算是第一个转折；第二个转折也是在H公司，就是离开。是因为公司的承诺未兑现，当时公司有年终奖，那一年盈利状况不好，老板跟我说，咱们今年的年终奖就没了，我当时并未在意。没想到其他部门经理却拿到了年终奖，只有人力资源部没有。我当时对这件事难以接受，萌生去意。等离开时，董事长特意跟我谈话，建议我注意情绪的分寸把握。现在回想起来，应该感谢上司，锻炼了我的性格。如果是现在，可能不会这么做，但那时，的确难以保证平和的心态。其实离开这家公司心里很难受，是我就职的第一家公司，又是一群老乡在北京创业，真是把公司当成自己的啊，特别投入。”
随后，云青分别在几家公司任HR，尽管相继离职，然而这些经历给了他宝贵的职场经验：
在M公司的职场经历，使云青深刻理解到HR在职场要懂得保护自己。”M公司有个民间的活动：“梦想训练营”，员工组织起来分享技术及经验。我觉得这个活动很好，做了两项调整：一是将民间活动纳入到HR的活动体系之中；二是，由无偿分享变成每课时给予400元的讲课费。而后者，不仅是我个人意见，还有其他部门经理，甚至是老板的意思。没想到，民间活动变成公司活动之后，反而引起众多同事的抵触。讲师因为课时费，担心别人说他是为了钱，或者说他不值这个钱而有了顾虑。这件事情使我的工作一度陷入被动局面。”
总结这些教训，云青意识到自我保护的重要性。他将“保护”分为三个层次：做出行动前，分析各方面的声音，而你要为行动负责，而不是所有发出声音的人；授权后，没有留下痕迹是危险的，要重视签字；提高层面，让老板觉得你不好找，这是保护自己的最高境界。
在“汇众益智”，老板给了云青一个总监的头衔，虽然其它的如待遇、下属人员、组织结构中的位置都没变，但使云青产生了一种自信。“从那以后，我再变动工作，就会把目光锁定在人力资源总监职位上。”
在“汉铭”期间，云青又得出一个结论：一个人在某企业呆的时间长久与他的能力无关。“当时我去汉铭的时候，一个朋友说我在那呆不过三个月，因为之前另一位朋友在那里时间不久就离开了，结果我呆了一年多因为有更好的机会才选择离开。”
在J公司云青开始做，以前总觉得自己不行，做不了。在J公司开始从新员工培训入门，讲《职业素养》。后来请TTT培训的一位培训师帮助评估，一场下来，提了三十条意见！“‘真正的天王巨星一定是经过无数次刀劈斧砍的’，老师的这句话对我触动颇深。现在我有意识地在这方面锻炼，有朋友说过我不适合做培训师，可我已经讲了很多场。我性格上不那么活泼，那种热情四射的培训师是我欣赏的，但我正在逐渐形成自己的风格。”
云青称目前的D公司，是他职业生涯中的第三个转折。在一次管理论坛上，D公司的老总注意到云青，经过几次交流，他决定加入D公司。“选择公司的时候，我侧重于老板风格和公司核心技术这两点；跟老板，要多谈，对公司，侧面多了解。D公司本身的实力，以及给我的平台、空间等等，让我在很多方面得到提升。
愿景规划——做好HRBAR，协助HR成长
云青说人在三十岁以后就不应再犯方向上的错误，因此他选择了HR；人到四十岁的时候，应该能凭借经验养活自己，因此四十岁之后，他会把HRBAR作为自己的事业来做。 “HRBAR是一个平台，我们HR共有的平台，为很多人提供更多的机会。现在的人力资源学院是第一个项目，今后会有更多的机构拿着商业计划书过来。”
HRBAR是目前京城最具活力和影响力的民间人力资源管理组织，云青是HRBAR的主要创始人，“当时想法很简单，我是半路出家，迫切地想学习，而跟同行交流探讨是最有效率的方法。所以把通过培训、活动认识的HR加入到我的邮件通讯录——早期我们就是通过邮件的方式来讨论问题。每周末我都把这一周所探讨的问题总结出来，群发给大家。后来有了网上平台，为ＨＲＢＡＲ的发展创造了一个更有利的条件。我每天很多时间用在ＨＲＢＡＲ上，处理很多事情。你问为什么，我想，是持久的努力、激情，这些个性因素，还有痴迷的投入造就的今天这一切吧。”
在对HRBAR激情投入的同时，云青表示，从BAR友那里，他学到了平时工作生活中不曾了解过的东西，个人得到了迅速成长，他举出例子：
“建华，是ｂａｒ里能力年龄比最高的一个，我从他那领会到的是：影响老板，能否每天和老板沟通半小时？
耀杰，做ＨＲ要亦正亦邪，做招聘做到猎头层次，什么时候公司里有人走了，马上就能从自己积累的人才库找到合适的继任者；
毕波，经理人做久了，手上是要见血的，所谓“慈不掌兵”；
奇志，真正的高手要了解老板在想什么，而不是做自己感兴趣的；
另外还有很多……”
近几年HRBAR扩展得非常迅速，吸引着越来越多的人加入，其中有不少是职场新鲜人。HRBAR经营了近十年，云青对HR职场有独到的见解：
“ＨＲ入行没有太技术性的问题，但长久看，不专业会做不上去，所以要有自己的核心技能。另外，还要具备相应的胜任能力和专业品质，比如人际交往能力、亲和力、沟通能力、韧性、影响力、目标意识等，愿意为更大的事情负责任；个人的性格特点——也就是他的做事风格；性格伸缩性——不同情境扮演不同角色，对职业发展影响很大。”
除此之外，云青总结出做ＨＲ的三个层次：“摆平问题。老板会认为，这人可用；显示出专业性，比如做培训师，做任职体系。老板会认为，这样的人才不好找；制造出声音，让员工感觉ＨＲ代表着一种，把虚做实，把实落地，与老板融为一体。这时，老板已经不能轻易撼动你了。”
在HR道路上跋涉了近十年，谈到大学时就曾涉足的“绩效考核”，云青目前的态度还是很谨慎的：“绩效考核ＢＡＲ里有做得成功的，直接带动了公司利润的增加。但在ＩＴ行业，很难将绩效考核和公司利润直接挂上钩。我认为绩效考核的开展有两个前提，一是公司有规范的管理，二是客观详细地量化考核指标。这两项，必须得有历史数据的积累，而一套考核体系取得实效，至少三年，所以说，绩效考核不是立竿见影的事。如果一开始就与奖金挂钩，是错误的，必须要有一个过渡，数据积累到一定程度上，然后与薪资联系，这样更科学、客观。
在有的公司，为了要奖罚分明，强制将考核结果进行正态分布，甚至为了工资总额的稳定，明确要求，发出的奖金数要和扣下的奖金数抵消，这造成了零和博弈，很可能会出现窝里斗的局面。
在一些企业里，有末位淘汰一说，这也要符合两个条件才能施行，一是公司足够大，人多到一定程度；二是有足够的人员可以补充。否则，会对公司形成反作用，必须要慎重。”
云青说他目前关注的是“任职资格体系”，因为该体系会对人力资源管理各方面都起到很重要的作用。先期可以选择比较核心、重要的岗位来做，逐步在公司推开。这也是一项系统的工程，除了对公司、对ＨＲ各项工作的支持，还会帮助个人在职业发展中精确定位，及清晰职业规划，并且有助于个人素质的提升。
工作和ＨＲＢＡＲ已经占据了这么多精力和时间，云青说以前在一起的时间少，他在女儿成长中付出的有限。而现在如果条件允许，他讲课时会带上女儿来听，“她看到我在上面讲，很兴奋，很骄傲。”
访谈结束，我送云青一程，他看着路边的指示牌，若有所思，轻快而自然的说：“我女儿现在放暑假回老家了，前些日子我们一家三口去了八大处。”从这句不经意的话语中，我感受到了云青对于家人的爱意，一家三口的融融亲情，还有，事业上的付出，工作中的辛劳。否则，这么一次近郊的出行，怎会让他挂念？
（责任编辑：职场达人）
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