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主持人：堤内真一先生在1981年加入到丰田公司，2001年来中国公司，请堤内真一先生和我们的网友打个招呼。
堤内真一：今天非常荣幸能够得到邀请，在这里就关于人力资源方面的事情和大家进行交流和探讨。
主持人：现在是七月正好是中国大学生毕业加入丰田汽车公司是很多大学生梦寐以求的事情，您有什么经验和价值观有什么特别的经验，对于中国的年轻人来说是不是一个很大的挑战呢？
我们都是对于能够进行很好的交流和沟通的员工感兴趣
堤内真一：不光是丰田公司，进入世界500强有名的企业公司都有一定要求的。我经常给做招聘面试，首先我觉得应聘人员有强烈的干劲是非常重要的。此外，尽管是在中国工作，但是因为在国际企业就职，一定的程度的外语也是需要的。在丰田的总公司所有的国际会议都是用英文来进行的，如果去日本出差同日本人需要用日文交流，去东南亚、美国、英国需要用英文交流，所以基本的外语能力是必须的。
堤内真一：另外，还有我们非常需要有自己的想法和思想观念的人，平时我们不光是做交待下来的任务，而是应该主动想一想希望作什么事、应该怎么做。经常做一些这样的锻炼我想对大家有帮助。
主持人：我觉得现在中国对于西方的人力资源的理论或者是案例有非常多的了解，但是丰田公司作为一个日本的公司，它的管理和世界上其他500强的公司有什么区别呢？
堤内真一：首先我想讲丰田它和其他的公司不太一样的一点，管理方面，我们非常重视沟通。这个不仅仅局限于在中国或者是在日本，丰田无论在什么地方哪个公司，我们都是对于能够很好进行的交流和沟通的员工感兴趣。具体说来首先是和上司如何进行很好的沟通，这个也是工作最基本的条件。
堤内真一：还有一点我们认为非常重要的是，丰田公司很注重团队合作。不仅包括和自己的上司、和自己的同事或下属、甚至和我们业务相连的公司等等都需要进行非常好的沟通。另外，还有一点，和外国人进行沟通的时候需要的是一定的外语能力，同时和别的公司的人进行沟通的时候需要良好的商务礼仪。这是很重要的一点。就是说需要我们以一种非常谦虚的态度来进行工作。
在丰田我们认为作为一个好的管理者，首先是应该能够认真的教自己部下的人才可以成为好的管理者
主持人：我注意到丰田公司在培养年轻人方面有一个很好的制度叫“前辈制度”，这个制度有没有在中国推行呢？在中国这种文化范围内推行的时候有没有一些障碍呢？
堤内真一：我认为职场前辈这个词本身是非常具有日本特色的一个词。
主持人：对。
堤内真一：为什么这么说呢？因为在日本我们出现中途跳槽离职的现象是比较少的。最近当然有所变化，离职的人有一定的增加。在日本大学毕业之后每年都会有人进入公司，这些人进入公司之后肯定他们的上面就会有比他们年长三年的前辈、年长六年或者年长十年的前辈。
堤内真一：这些前辈们当初进入公司的时候有自己的前辈，那些前辈们把工作的经验和技巧教授给他们，随着时间的推移，他们自己也会在工作当中把自己的技巧和工作经验教授给自己的后辈。我曾经在美国工作了五年，在美国的他们也常说希望新的员工能够接受到前辈的经验和技巧的传授，但在美国这点是比较难实现的。
堤内真一：为什么这么说呢？是因为在美国的公司，各项工作都有明确的业务职责说明，是成文的东西。当有人要求员工教授新员工时，他们会说我的工作职责范围之内没有这一项，所以我没有义务做。在丰田我们认为作为一个好的管理者，首先是应该能够认真的教自己部下的的管理者。
堤内真一：丰田的员工成为管理者之前，他们自己作为职场前辈需要认真地教授新员工。这也是使他们将来成为管理者的一个很好的训练。在中国我们也很强调这一点。我们认为能够很好的教授自己的下属或者自己的后辈的员工，也是能够认真的完成工作的人。
主持人：你们在工作的人力资源管理上会有一个什么样的倾向性呢？比如说是喜欢招一些大学刚毕业的年轻人，还是说挖一些跳槽过来有相当经验的人，还说没有经验自己一步一步把他培养成具有管理经验的人呢？
堤内真一：从我们雇佣的数据来看，既有应届大学毕业生，也招聘有经验的人员。为什么说每个层面都有呢？是因为我们从人员构成方面考虑的，如果一味的录用刚毕业的大学生，他们都是20岁出头，如果全部是跳槽人员的话，年龄又会整体偏高，所以我们相同比例地录用应届毕业生和具有经验的人。
主持人：在丰田公司比如说像中国职员他想获得升职需要具备什么条件呢？
堤内真一：也许大家会有一种印象觉得在日本公司可能升职比较慢，这是和欧美企业相比来说的。我在美国也有过工作经历，相比较的话，日本公司确实是比欧美公司相对来说人才的提升速度比较慢。比如说在日本总公司20岁左右就担任科长的人是比较少见的，实际上在中国20多岁就担任经理的人还是非常多的。所以，在中国我希望能够尽可能的使年轻人成为经理或者说管理人员，这是我们一个很重要的目标。
堤内真一：下面针对你刚才的提问我想具体的讲一下，我们一般是对什么样的人进行评价和给予升职的。一言以蔽之，我们要评价或者提升那些对公司有贡献的人。公司每年会制定方针，作为职员应该及时的向上汇报，为了方针的达成，自己想做的工作和一些想法。我们喜欢这种沟通做得好的员工。
主持人：你觉得在丰田公司中国职员会不会遭遇到像升职的“天花板”这样的问题，因为我知道丰田公司在欧美的运行方式似乎是偏重欧美人作为董事。但是在中国似乎是日本人做管理层的工作。你觉得中国方面的管理人才不符合公司的要求或者是其他一些什么原因吗？
堤内真一：你说的“天花板”的意思是？
主持人说：意思就是说他的职业生涯到了一定的程度，比如说像总经理一职，举个例子他就会留给日本人，中国人达不到这样的高度，这就是“天花板”的意思。
堤内真一：首先作为丰田公司，我们是希望把公司的管理职层交付给非常有能力的中国职员，所以丰田公司非常注重人才培养，同时人才培养也非常迅速的进行。我想反过来提一个问题，比如说网易公司想选一个部长，这个部长是需要具备什么样条件的人呢？咱们可以一起探讨这个问题，如果网易想选部长的话，我们想他首先选一个他能够理解网易公司价值观的人，对吧？
主持人说：对。
我们希望把管理职层交给深入理解丰田的价值观的、同时能够实践丰田工作方法的人
堤内真一：并不是说丰田的管理职层可以交付给任何一个中国员工，我们希望交给非常理解丰田的价值观的人，同时能够实践丰田工作方法的人。同级别的日本人和中国人通常会在一起互相配合开展工作，比如说中方部长级别或者是科长级别，他们同级别的日本人通常会担任辅助性的工作，这个职位在日文中叫主查，英文叫coordinator。
堤内真一：基本上每一个职层都会配备一名主查，让他们在一起共同探讨工作。另外，在丰田公司有一个制度或者说是一项计划，叫“岗位接班人计划”我们会挑选具有潜力的员工，分析他们的强项和弱项，同时为他们设计一系列的计划。我们在这一方面是下了很大的力气的。
主持人：丰田公司的人力资源管理是不是经过像根据中国的文化特色或者说中国的商业环境来做出一些适合中国的调整。在丰田中国的资源管理是不是和日本总公司的人力资源管理会有比较大的不同呢？
堤内真一：首先，我们基本的理念是一样的。人才是我们公司的一种财富，我们会尽量的给他们机会进行人才的培养。机会是均等地给与每个人的，根据每个人的努力程度，结果可能不一样。因为我们不可能把每一个人都进行升职。我们刚才给你讲的是在日本和在中国我们基本上相同的地方。不同的地方应该有两点：第一、就是说尽可能的锻炼年轻人，培养年轻人让他们在工作当中得以发展。第二、我们非常的迫切、全速的把很多的知识、技巧教授给我们的员工。
堤内真一：这也许在公司里就会有一些人他们觉得进入公司有很多的培训机会，这种学习的机会太多了，可能反而对他们来说是成为一种负担了。其实我们这么做还是一种非常迫切的心情希望能够把我们丰田的价值观和工作的基本方法，我们一些理念尽快的、尽短的时间内全部教授给他们。因此，从这点相比来说，在中国的丰田员工可能比在日本的丰田员工接受培训的机会会更多。
主持人说：我想问一下现在在丰田公司中国人已经做到的最高职位是什么职位呢？
堤内真一：如果要是从整个丰田集团来看的话，我们中国的员工已经做到副总经理级别了。
主持人说：我很想知道什么时候能有中国的总经理呢？
堤内真一：当时我在美国工作的时候也被说起过，说到一定要让美国人成为总经理。现在在美国有好几个美国人已经成为总经理了。比如说针对于什么时候我们中国的员工能够做到总经理，这个时间可能我不好回答，但是作为公司来讲我们正在努力的寻找一些具有这种资质的人员，对他们进行分析他们是强势和弱势对他们进行一些培训，给他们发展的机会。
主持人说：堤内真一：另外，还想补充说一点，在中国的丰田并不是日本人的丰田。我们是希望能够有很多真正喜欢丰田爱丰田的人，能够认真的理解丰田的价值观，熟悉丰田的工作方法，我们尽可能的给他们更多的机会。
我们并不是要求我们的每一个员工必须会说日语，我们希望能够理解我们的工作方式，我们把在全世界丰田工作的管理者召集在一起，用英语对他们进行培训。
主持人说：我知道像跨国公司，他在公司管理的本土化问题上通常都会遭到比较大的问题，我发现像微软和Google他们也是这样做的，他会用一些有工作管理背景的在国外的中国人，回到中国来进行管理工作。日本公司或者说丰田公司有没有想也是像这样做呢？
堤内真一：比如说GOOGLE或者是微软，他们会任用很多在美国有非常经验或者是非常理解本公司文化的人作为高层管理者，他们觉得这样非常安心，这个是可以理解的。在丰田也是同样的考虑，我们希望能够把管理工作交给理解我们的价值观的一些员工。下面我具体讲一下到底需要做哪些事情：
我们这里所讲的理解日本公司的价值观、日本文化，并不是要求我们的每一个员工必须得会说日语。第一，我们是希望这些人主要是应该能够理解我们的做事的方式、我们思维的方式。同时，给他们机会去日本工作或出差，这些人可以更多的了解日本的企业文化。
另外，还有一点我们把在全世界丰田关联公司工作的管理者召集在一起，用英语对他们进行培训。我们在世界范围内选拔从事销售、生产、财会方面的人才，把他们召集到日本，用英语对他们进行培训，给他们提供沟通、交流、学习的机会。
主持人说：因为我知道丰田公司现在是跟一汽合作，你们在合作的过程中有没有感觉到明显的文化冲突。然后我不知道人力资源管理方面是丰田公司做主导还是一汽公司做主导。如果是丰田公司做主导，如果有日本方面的代表对人力资源做管理会不会有更大的困难呢？
堤内真一：我们是和一汽有很多合资的公司。从管理上来讲，其实我们并不是在这些公司全部都实施日本式管理，或者说丰田式的管理。在合资方和方在一起工作的时候，并不是一味地强调向执行这方面的方法和理念，我们把双方的管理者集中在一起讨论，沟通看问题的方法，同时交流工作的方法。
堤内真一：具体说，通过双方的沟通，我们达成一种共识，在得到共识的前提下最终确定我们经营管理的方针和方向，成为有这个公司特色的管理。我在丰田汽车投资有限公司工作之前，在合资公司里面也工作过。当然了，我们考虑的问题方法不同肯定会有一些冲突的。即便是在丰田总公司同样日本人之间也经常有这种冲突或者是争论。
在这个时候我们觉得非常重要的一点，大家都把彼此的真心话说出来，对方到底在想什么，与对方沟通进而达成共识的下面进行的。
比如拿一个丰田和一汽的合资公司为例，作为管理人员不能一味的想我这么做是为了日本丰田的发展，或者说合资方是为了一汽的发展，这样想是不对的。而是应该基于我们怎么做才对我们的合资公司发展有好处，基于这样一种考虑。只有基于这种考虑才能够得到一种共识，这也是能够让我们员工信服这么一种历年来发展我们的公司。
主持人说：在我的理解日本人尤其在职业上他有一种精益求精的日本文化。但是中国的传统文化是“中庸之道”，你觉得这两种工作方式和价值观会不会在中国说产生冲突呢？
堤内真一：比如说日本人精益求精，具体到丰田公司是对品质有一种非常有精益求精的精神。在丰田的生产方面，比如说生产花冠或者说皇冠，对于这些车的开发生产，我们在质量保证方面是绝对不会妥协的。因为品质保证是为了顾客着想，在品质管理这方面我们绝对不可能采用“中庸之道”。在丰田并不是说所有的事情都必须按照丰田说的去做。在一些非常关键的问题上，我们肯定是会向大家去介绍，希望大家去贯彻。大家在其他一些方面我们也希望听取中国员工的意见和建议，在达成共识的基础上推进我们的工作。
网友：丰田之道能够在不同的国家能够得到复制，丰田公司对人员的选择上会有什么共性的标准吗？
堤内真一：其实这里并没有一个非常明确的条件的限制，我们希望招进来的员工都是喜欢丰田的员工。当然，如果有可能的话是对我们汽车行业更感兴趣的人最好吧。我在大学生的时代特别喜欢汽车，经常买一些有关于汽车的杂志来看。当初刚刚被丰田采用的时候非常的高兴，我想做一些商品企划这一类的工作。
堤内真一：当然了，由于很多原因最终我选择了人事方面的工作并且一直在做，我在美国和在中国都有较长的工作经验，我觉得在自我发展的同时对公司发展也做出了一些贡献，所以我觉得能够进入丰田公司工作我觉得很满意也很高兴。
堤内真一：还有一点刚才也说过是外语的能力。此外还有能够自己主动去思考的这种能力。
主持人说：你觉得人的几项基本的选择标准像品德、专业技能和基本管理基础这三项在你公司是怎么样排序的呢？在你选择人才上。
堤内真一：我们并没有说特定的怎么给他来一个排序吧，我们在面试的时候是根据不同的目的，我们会进行很多次的面试。我们在第一次面试的时候基本上考核的是这个人有没有自己主动思考的意识。另外，还要考察外语能力和这个人基本的礼仪和品德。我们在第二次面试的时候主要是部门的面试，这个时候就是要考核他的专业知识，尤其是我们这些中途离职和跳槽人员，他们这些人员有知识，对他们的专业技能进行考察。这样我们对这三方面大概都有一个平衡。
主持人说：你更看重的是日本式员工那种绝对服从的品质呢？还是更看重像西方公司他们要求强调员工的创造力？
堤内真一：关于服从这点我们并没有说你越服从我们就对你评价越好，不是这样的。当然反过来，比如说上司说了我们的工作是应该朝这个方向去推进，可是我们的员工完全朝着相反的方向进行，我们肯定不会对这样的人给与好的评价。对于我们公司来讲，我们重点评价的员工应该有自身发现问题的能力，同时自己去思考如何解决这种问题。具有解决能力的人才去我们公司得到好的评价的人。
主持人说：有一位网友他想知道丰田公司他对中国的企业的内部人情关系或者说基于人情的管理有什么看法。因为有网友问他不知道丰田怎么进去，他知道有关系的话可以进入到上汽大众或者是通用。
堤内真一：作为我个人来讲，我基本上从来没有接收过什么人通过人际关系介绍可以进来的，但是我们可以接受一些推荐。比如说通过一些人他们推荐过来我们会让他们参加面试，当然面试的时候是一起同等看待的。
主持人说：有网友问，你们会用位一心想超越自己上司的员工吗？
堤内真一：当然了，我们会聘用的。作为我个人来讲我特别喜欢有挑战精神的人。超越上司在这里并不能够意味着我们想尽办法拉上司的后腿，制造一些障碍，对吧？那么，在我这么长时间的工作经历当中我有很多的上司，这里确实有一些上司使我产生想超过自己的上司的想法，超过的意识并不是说想成为上司的上司，而是一种愿望，希望能够成为一种人，比这个上司还要优秀的人。
主持人说：有网友问，在职场中你更看重他的专业或者是他的阅历或者是通才，哪种人你更喜欢呢？
堤内真一：其实在丰田经常会做一些新的任务、新的工作。在这种情况下，专业的知识或者说一些过去的经验，在这种情况下也许并不一定非常的行得通。当然了，具备一定的专业知识还有相对的工作经验，我们觉得这点很好。但是如果太拘泥于过去的经历或者经验的话，工作也许会出现并不是进展很顺利的情况。
堤内真一：比如说我们公司招聘具有一些基本的专业知识或者是具有两三年工作经验，他进入丰田之后会通过工作和学习把他们的经验还有知识进一步的提高。然后去活用他们的经验和知识对工作提出一些提案或者是主动解决问题，我们基本上是基于这么一种考虑。
主持人：有一位网友问，为什么丰田用应届毕业生而给社会人士比较少。是不是日本人自己不喜欢跳槽，就不喜欢跳槽的人呢？
堤内真一：实际上在丰田并不是录用了特别多的应届毕业生。看一下其他的日本公司，有些可能一下子录取好几百人刚刚毕业的大学生，也是有的。我们的招聘工作基本上是全年一直进行的，大学毕业生的比例和有工作经验的人的比例基本上是对等的，大家可以看一下我们招聘相关信息，大家可以发现实际上我们需要的人才关键是，能够理解我们知识和能够理解我们丰田的理念。
主持人说：堤内真一先生您作为一个日本企业管理文化的专家肯定很了解日本的企业文化了。那么日本文化的人才管理制度和你所了解的中国企业的人才管理制度有什么比较大的区别吗？
堤内真一：我们不可能用一句话来总结日本是怎么样，从我个人的观点主要讲一下吧。作为日本文化，我们非常重视“和”的意识，也就是共识，我们非常重视团队合作的精神。也许在这当中会有有人觉得一件事情一个人定不了，需要的到很多人的确认。事情决定的过程比较慢，需要一定的流程。
我们为什么这么重视这种“和”的这种感觉呢？实际上我们是希望我们在做一个事情之前能够取得所有相关人士的共识，让他们都能够理解和这个事情，然后当我们开始做的时候就可以非常顺畅的把这个事情开展下去了。
所以，我们公司有这么一种倾向，即更多的评价一些能够很好得很及时的进行报告、联络、商谈的人。也许，会有一些人会觉得总是报告会比较麻烦。作为上司，如果我们的员工不及时的向上司进行工作进程的回报，上司就不知道这个员工工作进行的怎么样了，他在干什么，会有一种不安的感觉。
日本非常重视“和”的意识，反过来与“和”的意识相比在中国更加强调英雄，即个人的力量，这可能是一些最大的不同吧。
我们有一些日方的人员来中国之前，我给他们做过相关的培训。当时就告诉他们在工作上作为一个领导要非常有自己的主见，自己能够对一些事情做出决断，我还会向这些人推荐说：你们好好去读读《三国演义》。
主持人说：堤内真一先生你在工作了六年，现在中国市场上很流行关于管理或者是职场方面的书籍，你有没有想过把你在中国工作六年的经验也写成一本书和大家分享呢？
堤内真一：正好我在中国工作的期间是丰田在中国迅猛发展的一段时间，当中我自己工作当中经历的一些苦，自己的成长和中国员工成长的经历，我想如果把这些总结出来写成一本书，这肯定是非常有意思的一本书。但由于工作太忙了，现在暂时还没有时间去考虑这个事情。
主持人说：我们也希望早日能够看到堤内真一先生的大作，谢谢你今天到我们网易聊天室来和网友分享你的工作经验，谢谢！
（编辑：董益强）
（责任编辑：职场达人）
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