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在镀金时代，行业巨头们多为家族企业。现在大多数发达国家，尤其是美国、英国和日本，最大的行业领先业者却由广泛且多元的股东所有。现在，只有近1/3的标普500企业仍然由家族创建并持有，亦即家族拥有主导性股份，能够对重要决策，特别是董事长和CEO人选施加影响。 迄今为止，新兴市场的情形与发达国家有很大不同。2010年收入为10亿美元或以上的私营企业当中，大约60%是由创始人或家族所有。并且我们有很充分的理由相信这些企业势必将在其母国经济发展中占据重要地位，恐怕比一个世纪之前西方发达国家的家族企业更甚。新兴市场的快速发展推动了国家经济以及家族企业的发展。我们的分析表明，在2010至2025年之间，还会有4000家家族企业突破10亿美元销售额。倘若按照这一趋势，到2025年家族企业将占全球大型企业的近40%，2010年为15%左右。因此，加强对家族企业的了解不仅对于新兴市场活跃的全球性公司很重要，而且对于潜在投资人也非常重要。 为何历史未必传承 很多由家族控制的本土企业都得益于得天独厚的“主场”优势而起家：熟悉本国及行业，且在很大程度上影响着监管机构。这些优势凭借的是与价值链上利益相关方长期的私人关系。很多家族企业在经济危机期间展示出良好的适应能力（注释1）。 家族企业可能在新兴市场是一大优势。在新兴市场，商业法尚不完善，经营不稳固，以家族名义做生意要担负更大职责。事实上我们发现，很多家族企业所有人的个人承诺与签署合同同样有力。 在本地从事社会公益更强化了这一特征。菲律宾国内最大的企业集团，同时也是家族企业的Ayala集团，其所属的Ayala基金会为非营利机构，它以通过脱贫改善菲律宾人民的生活为使命。同样，印度领先的GMR集团所属的GMRVaralakshmi基金会致力于在全印度“建设社会基础设施，提高社区生活质量”。上述企业是扎根于当地社会并回报社会的。 一个既是企业所有人又是经理的人，比外部聘用的高管有效率得多。因为无需走一系列程序来制定决策，也无需呈交给毫无合作意识的董事会去决策，而且很多非家族企业的委托-代。理（principal-agent）问题也迎刃而解了。家族企业因此可以快速投下大的赌注，即使他们无法保证获得回报。此外，一个身兼经理的所有人不必像西方上市公司那样受制于每季度的绩效指标，这些指标既明确了绩效标准，也限制了长期发展。从而更自由地做出艰难的决定，而这些决定是创造长期价值所必需的。 事实上，企业所有人的高瞻远瞩和使命感往往能够贯彻到组织上下。麦肯锡对家族企业进行的一次调查表明，90%的董事会成员和高管，无论是否家族成员，都认为家族的价值观贯穿于整个企业，而70%认为这些价值观是企业日常运营的一部分。过去十年，麦肯锡对全球数百家企业、业务单元和工厂开展了组织健康测评和跟踪。将近200万名员工参与了问卷调查，对组织的健康度给出评分。我们还围绕组织健康度的每一个单项制定了健康分数或健康指数，这些都是根据实际经验制定出的试金测试，能够反映出大家对公司在每一项上表现的认同程度。我们发现，新兴市场家族企业的健康结果比相同市场其他企业更好或不相上下。此外，亚洲家族企业一些具体的管理做得比非家族企业好，包括共享愿景、战略清晰度、员工参与以及创意和创业精神。 鉴于以上原因，企业没必要放弃家族治理结构而吸引资本。在这个资本自由流动寻求高回报的世界，新兴市场上绩效卓越的上市家族企业很可能会受到青睐。 编辑 宋囡 （责任编辑：职场达人） |
