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电子商务领域，淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络，几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍，腾讯有巨大流量，我们给用户群发消息，快来拍拍买东西。用户一来说，这里的卖家这么少，东西这么贵。问一下卖家“在吗”，还没有人回应，因为都在淘宝那边忙呢。 卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍，我就开多一个店吧。过去以后发现，这些用户都是小孩，拍着玩的，拍下都不买，都不付钱。算了，维护这个店也是要成本的，转化率太低，不好在这做生意。于是淘宝就越来越大，卖家网络越大，就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大，跟QQ、微信的道理一样，几个月时间，身边所有人开始用微信时，就迅速拉大第二名的差距。 所以在网络时代，具备网络效应的平台非常可怕，你要赢，就要绝对赢。要输，就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。 2005年第一次组织架构变革 2005年、2006年腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化？如果公司只有一个业务的话，上面的CEO只关心一件事，CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、2006年时，公司多元化布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等，这时候CEO已经不可能管好每一块业务，没有精力也没有这个专业度自己管，而且协调成本超级高。 2005年之前，最早我们是四层架构：渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，CEO管一块，COO管渠道和业务，CTO管研发和智能架构，全部靠上面的最高层统一协调，到2005年时，已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人，我们做的第一次变化就是“事业部制”，把研发、产品全部拿下，由事业部的EVP来负责整个业务，相当于这个业务的CEO了。 腾讯业务发展第三阶段 2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到2009年，公司业绩达到一个顶峰，基本上在每个领域，除了电商、搜索以外，大家都说，要创业就面临三件事，“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好，外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向，这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做，你发现他们的一些创新应该迅速跟进，利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度，这无可厚非。但是作为行业的角度，大家就会说老大欺负小弟。 （责任编辑：职场达人） |
