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第一，组织和领导架构困境。惠普当年做产品颇有今天360的风范，普通工程师都可以提出自己的想法和创业并在初步验证之后得到资源组建自己的团队，这在初期当然是非常具备竞争力的好事情，可是发展到菲奥莉娜主政期间，惠普已经是一个在130多个国家有8万名员工的大公司，这样的一个大公司，有四条独立的业务线，每个业务线都有自己的首席执行官和首席财务官，这些人都是各自为政。此外，惠普旗下共有87个部门，每个部门都有自己的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和市场部。每个部门都有自己的行事方式。大多数部门我行我素。菲奥莉娜曾统计过，内部仅仅用于员工培训的网站就有1500多个，在这样的组织架构下，任何人都无法做出有效的管理。 第二，信任和沟通困境。惠普的董事会可以说是比较奇葩的董事会，当然，从某些意义上来说，任何一个上了年头的科技公司的董事会都比较奇葩，比如当年IBM的董事会里面的盖茨妈妈。在美国，像惠普这样的大型科技公司的董事会主要是体现股东的利益，大股东是创始人的家族基金以及华尔街的机构投资者，董事会则是由创始人家族成员（也就是太子党）和其他公司的高层管理人员组成（依据萨班斯·奥克斯利法案），而且这些董事必须和惠普没有关联和竞争关系。在惠普公司的董事会里面没有惠普公司的任何高管人员，除了CEO菲奥莉娜。但是董事会拥有比较大的权力，在这种情况下，无论是菲奥莉娜，还是她之前的约翰。杨、路。普莱特，都处于董事会的阴影之下。 第三，文化和发展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如强调工作和生活之间的平衡，强调不加班，强调海量的培训费用等，但是这些和新的时代发生了冲突，在其他新的科技公司夜以继日冲刺的时候，惠普则是每天下午4点半的时候就早早的人去楼空。在科技泡沫的时代，每家公司都在为钱发愁的时候，惠普依然在大把的把钱花在给员工奖励钻戒上。 第四，长短期目标矛盾的困境。因为惠普分成了很多部门，每个部门的经理都在关注自己的生产线，为维持本部门的经营业绩努力着，但对于自己经营范围之外的未来机遇，没有人懂得怎样去挖掘。没有人懂得怎么样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，这个时候惠普整套管理体制的重心已经从追求健康成长变成了渐进主义，管理者的所有时间以及生产研发资源都集中在当前的生产线上，如果一项产品的改进和发明需要大量投资，而这种投资又不是一个部门在一年内能够完成，那么这个项目就会夭折。 （责任编辑：职场达人） |
