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互补。互补有三层，第一层是性格，你可能比较激进，他可能比较周全。你可能比较灵活，他可能比较体系；第二层是知识结构的互补，比如说我要做一个在线农业平台，如果我是从事农业的，就要找一个互联网的合伙人。在合伙人当中，其实是一个契约精神，这些是除了经验以外，最基本的东西。 第三步，寻找商业模式的切入点。 做生意有三点。第一，你创业的跑道大不大？如果跑道不大，很多投资机构是不感兴趣的。钱不往这个行业里砸，即使行业做大也是不太现实的；第二，你要证明你们的团队是一个杀马特团队，能从最后跑到前面，能弯道超车；第三，能不能找到入口级的、有壁垒的切入点，而且能快速突破。 三、传统企业跟互联网的融合 从80年代到现在，每个时代都有最牛B的公司出现，为什么基业不能常青呢？第一，往往一个公司最大的优点在前十年。第二，一个企业只要稍微成功，就会特别相信自己都是对的，所以当它去玩一个新东西的时候，它也是用那一套理念方法，但其实任何一个新游戏的规则和生态的建立，都不一样。 所以在传统企业转型互联网当中，核心失败的因素有三条： 第一，文化的冲突。比如说万达是100%的军事化管理。但是互联网需要的文化是创新的、颠覆一切的文化，不是用军事化的管理方式出来的产物； 第二，组织结构的冲突。大公司互联网事业部的CEO都是跟传统某个事业部的总经理汇报的，没戏，总经理不懂互联网。再就是组织结构的问题，总经理会觉得你是把我线下的业务打掉，我们俩是竞争对手。 第三，激励的问题。万达、龙湖、万科、国美，都是开出几百万的年薪来Offer的，为什么他们找不到最好的人呢？因为没有股份。真正能够去选择Offer的人，已经不是最优秀的人了，他只为了钱。 今年传统企业跟互联网融合的新希望有几个原因，第一是最近A股市场政府的导向，上市公司的这些痛点会越来越痛。一些成功转型的案例，比如上市公司就是沿着它的生态做出新的互联网公司。对于新公司，第一种做法是独立出来，跟传统的公司不是一家。第二种是传统公司不控股，正常的走向资本市场。我们认为传统企业跟互联网的结合，是未来三年最大的突破口，我们一定会抓住机会。 所有从上到下这些事情，大家都会抱怨是HR该做的。但其实HR只是协助做好营运的部分，这些都是要CEO来做的，HR来参与完成的。所以人力资源建设本质上是一把手的工程，不是HR的工程。
实习编辑 韩浩强 （责任编辑：职场达人） |
