|
我们要衡量方法和结果 当我们开始把创新看做一门学科的时候，那么我们就会开始关注什么是可行和不可行的——我们设定目标，然后衡量结果。这并不意味着我们在实施举措两周后就开始要求进行五年的财务预测。这意味着关注哪些方面的投入会产生更好的回报——我们究竟应该花时间在房间里进行头脑风暴产生更好的创意，还是应该花同样的时间研究我们的客户？我们开始评估我们的举措，确定我们取得重要突破的地方和我们缺乏关键见解的领域。这才是“庆祝失败”的真正意义，虽然老实讲，庆祝失败其实是件愚蠢的事情。我们要确保尽可能学习所有的知识，观察这些知识如何改善我们目前的业务和我们的创新能力。我们的眼界也要超越现有创新举措的范围，看看这些举措结合在一起是否能够解决应该解决的问题，能否实现风险和可能回报的合理平衡，以及我们能否为这些举措提供足够的资源（时间、金钱和人力）。 我们要让创新成为必修课而不是选修课 最后，如果我们把创新看做一门学科，那么我们就能够开始要求我们的组织进行创新。我们能够让我们的团队和业务部门领导肩负起支持创新举措的责任，让聪明有潜力的员工得到发展。从通用电气（GE）到本田汽车（Honda）再到谷歌公司（Google），历史上最有影响力的几家创新企业都把参与创新举措与职业发展、奖励措施和晋升结合起来，因为他们期望未来的领导者具有创新能力。此外，我们也要为了创新而有计划地筹集资金，而不是每个季度东拼西凑出预算资金，因为创新对我们企业现在的良好发展和成功至关重要。我们不要指望创新会自己出现，而是开始要求自己和每个人都去进行创新。 把创新视作一门学科，坚持几个季度的努力，然后你就会在公司大厅里感受到与众不同的活力——一种热忱和对可能性的全新感知。你的员工可能会开始用不同的方式思考和工作。这甚至会让人感觉像是迎来了一种文化观念的转变。但是我可以保证，你不需要为了该不该穿牛仔裤而担忧。 编辑 宋囡 （责任编辑：职场达人） |
