|
后来做淘宝也是一样，我们发现淘宝上没有钱赚，如果买的人不爽，我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收获所有的资源让自己越来越强。 不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。这是我的建议和看法。其实这两个是共通的。我们可能最早提了平台，我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台，你要成为平台，就必须要明白一个道理：要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则是很难做平台。 所以，21世纪就等于平台，我是怎么看？我们理解，平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种，那就是航空母舰，航母是平台，航母本身不会打仗，但是航母上面的舰载机打仗，航母的职责是给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞，同时航母也需要护卫舰保护。这是平台的思想。平台本身不能打仗，所以有人跟我们打仗，我们很吃亏，但是打败对手靠什么？是我平台上面的企业打败了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。 企业如人，管理需借力 你说管理，企业即人，管理即借力。我开课的时候讲“企业如人”，我最早听到“企业如人”，是索尼公司的CEO讲的，现在我就觉得“企业就是人”。它有生老病死，你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒，你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症，越搞越大。企业也是管理自己，我们每个人都是在管理自己。 我刚才问张首席，我坐在下面不知道该说什么，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，还有一半是金庸的书。我特别钦佩他，我最大的感受是他知识渊博，今天一个专家加学者的典型，我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家，海尔就是这么一点一点干出来的专家，干企业的专家。 一年读一百多本书，是巨大的乐趣驱动。做企业，在中国32年的企业，这么大规模，真的没有几家，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣，没有强大的热爱，没有自己能够挡住诱惑，那是做不到的。所以在座每个人问问看，你做企业的过程当中，有什么东西是你巨大的乐趣？有人喜欢研究模式，有人喜欢研究产品。 管理，“管”是管人管文化，“理”是理什么？理制度，理模式。反正我一切的职责就是把人给管好，人最佳的管理方法是什么？是文化。每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在做，虽然我们的方式方法不一样，但是出发点是一样。 比如说管理创新，几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO？是应该建立一套创新的制度还是CEO拍板？我们争论了一天，最后我个人觉得，制度和CEO都很重要。如果你没有良好的创新制度，你是不可能出现成群的创新。 但是创新皇帝生儿子必须生40、50个，否则谁来接班？公司创新一样，你得有一大班的产品起来，但是最后谁成为太子，那得是CEO说了算。皇帝CEO说就这个当太子，你要不当这个太子，那麻烦大了，40、50个儿子互相厮杀，所以当CEO就是担当，我自己觉得不是吹一点牛，我还是押宝押得不错的。 管理也是押宝，我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，我们创新很多，但是一定的情况下，必须要押宝，这是我们的未来。怎么做这个判断？战略里面有很重要的使命，愿景、价值观。 一定要问清楚自己有什么？要什么？要放弃什么？因为最后领导者在上面，永远要把握方向是什么。把握方向就是你的使命。你到底想干嘛？如果你真正建立了一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三，其他你们自己再搞一搞再说，那其实你CEO也不担责任。 每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究，使得今天海尔这么大规模的企业，在经历了次次的挑战、危机以后，依然可以保持这样的品牌，这样的地位，依然这样改革很难。如果大家缺乏这个基本功，缺乏这个思考，有一天你的日子肯定不好过。 我还要强调，组织管理里面的要素。大家去思考，我说过二次世界大战，美军以思维为作战单位，越南战争以赢为作战单位。商场如战场，两家企业最后的竞争，是人的素质、组织的变革、技术的装备，一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理，管理就是借力，借人的力和资本的力量，知识的力量，你要自己不断的学习。我今天在海尔看到，任何一个成功基本上就这么几件事情，我见过无数成功的企业家，无数政治领袖，无数所谓艺术家，一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功，一定是很乐观的。 （责任编辑：职场达人） |
