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这也就意味着对于很多国内的企业，历史就是组织结构，组织结构也就是历史。 如果这结论没错，那对创业企业意味着，要尽快的形成自己的这个结构，它在短期内是相对真理不可能发生变化，毕竟三千年都没变，你指望三年或三四十年发生变化是不现实的。更具体来讲这意味着不管创始人本职是干什么的，你都要干一个土的不能再土的事情，古代管这个叫选贤任能，现在则叫团队建设。 这对于转型和跨界组织的意义更复杂些，下面一节来进行更多的展开。 从转型和跨界的角度再看组织形式 转型和跨界这事要想成功抽象来看很简单，当组织中的共识与外部形式的要求想吻合时，成功几率最高。比如说：电商有电商的规则，门店可能对电商而言就是负担，那如果苏宁转型的时候因为内部人员原因而死守门店不放，那就会成为转型成功的障碍。 从这个角度看，上面所说的我们的传统组织形式其实是适合转型的，至少比谋而不断类去中心化组织适合。最麻烦的反倒是人员问题，前面提到过这类组织的一个特点是历史就是组织结构，组织结构就是历史。这就导致一切变革必须先从人员变革做起。而处理人员变革显然的两个方法是要么换思想要么换人。后者对我们这种传统的组织结构伤害比较大，容易内讧。 这时事业秉性的不同会导致合适的处理方式不同，如果说是产品型企业，比如产品线非常宽每个产品可以独立发展，那就可能适合向KK说的去中心化型组织努力，进行内部创业，让核心团队成员承担收益和风险。宗毅近来经常讲的就是这样一种转型思路。 如果是平台型企业，这种方式就行不通，那就只能更多的依赖于顶层设计。至于进行顶层设计的思维方式在之前的文章有提这里不再展开。 这里的基本原则可以概括为在自顶向下与自底向上之间可以划分出无数层次，而人与事业的属性决定了方法在其间的具体位置，而非相反。 小结 把上述组织结构的观点延伸下，我们就会发现解决读《资治通鉴》其实也对管理企业有帮助，因为我们要处理的问题，历史人物其实已经处理过。这样一来似乎管理一家中国企业就比管理欧美企业更加复杂，因为所有欧美企业面临的问题，比如创新、研发、供应链等你要管，此外还要处理些它们所没有的问题，比如上面所说的组织形式相关的问题，再比如继承人问题（因为马云这样的人物身上集中了太多的东西，单纯的董事会选一个外来人做CEO应该是玩不转的）。 编辑 宋囡 （责任编辑：职场达人） |
