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一般而言，目前掣肘生鲜电商发展三个最重要原因已经成了老生常谈：商品损耗大，物流成本高，标准化不定。 首先，生鲜产品容易损耗，所以对冷链仓储等要求更高，加大了成本的风险投入。其次，生鲜产品本身价格定位相对较低，而物流的配送费在此模式下容易显得“小题大作”，消费者往往并不愿意花甚至和商品差不多的价钱来付物流的支出。再次，对于生鲜的标准化定位千人千面，比如对于菜品大小的喜好选择，又比如如何解释鱼的新鲜度等问题，都难有统一标准。也正是由于这些原因，直到最近一两年才逐渐有胆大的吃蟹者开始规模化地试水生鲜电商。 刘江峰做Dmall的逻辑则还有一条：问题多的地方机会多，有风险才有收益。“生鲜电商市场之所以没做起来是因为难度大，但是现在可以看出，越难做却进来的人越多。”Dmall方的解释称，现在生鲜电商交易的增长非常快，2014年生鲜网上交易增长超过100%，未来五年会增长到15%——即1800亿的规模。 “非常有想象的空间。”刘江峰对网易科技补充道。Dmall从生鲜做起，扩展到全品类生活日用品，目标是“做中国人首选的生活电商平台”。 问题二，如何规避生鲜电商创业“雷区”? “Dmall相当于超市的电商部门”，刘江峰表示，用户从Dmall下单后，驻扎在超市的Dmall的配送人员将从超市里拣货，1小时内送达到用户手中，目前Dmall上的折扣是95折(比超市便宜5%，满59元免费配送)，7天内无理由退换。 刘江峰从三个方面来解释Dmall模式。 首先，Dmall的定位是做一家“轻公司”，聚焦于用户，做“最后一公里”的分捡物流的配送及收付环节的交易，至于冷链与仓储等环节则都不涉及，所以在生鲜商品损耗上承担的风险几乎为零。 其次，做的是“分布式电商”模式，与线下超市以ERP(企业资源规划)系统为基础进行深度融合。以北京举例，Dmall选择和物美超市合作目前分布在北京的物美超市共有一百多家，所以可以在很大的程度上确保对用户做到“一小时送达”。 再次，做超市平台客观上可以帮助连锁超市电商化，实现超市价值的重估。零售业从杂货铺式的1.0时代——shopping mall式的2.0时代——“seven-eleven”为代表的社区超市3.0 时代，到当下的电商4.0时代，覆盖半径远远变大。 在采访过程中，刘江峰几次强调一句话：Dmall不是做社区超市的搬运工，未来通过Dmall上的用户分析，甚至去指导超市去进行采购等。 问题三，是否要绕开电商巨头的“冰山”? （责任编辑：职场达人） |
