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从哈默的决策我们看到，战略就是在不断分析的过程中所作出的选择。企业站在未来看现在，对未来的追求决定了今天的选择。 浙江惠康实业有限公司成立于20世纪80年代，是一家注塑产品的生产企业，主要为电视机企业提供塑料制品的配套生产。上世纪八、九年代，电视机主要以显像管技术为主，各电视机厂家所用的塑料件也大同小异。国内有很多类似惠康公司这样的注塑企业，产品同质化很严重，行业竞争非常激烈，惠康公司的市场份额很低，1998年公司的销售额仅为2000万元。1999年，惠康公司总经理一次在国外考察时发现了电视机行业的新技术---等离子技术，于是他对电视机行业的发展进行了深入地分析和研究，得出一个结论----等离子电视机和液晶电视机将在不久的将来，全面替代显像管电视机，成为行业主流。他进而想到，等离子电视机、液晶电视机与显像管电视机的外观相差很大，所需塑料制品也一定会有很大差异。于是惠康公司当年做出一个决策：投入大量资源进行等离子电视机和液晶电视机塑料制品的研发、设计。很快，他们针对相比显像管电视机而言，等离子电视机和液晶电视机体积小、厚度薄的特点，作出了塑料制品新的设计，并做出了手板模型。他们带着新的设计图纸和手板模型到各家电视机企业去介绍产品的时候，各电视机企业都是以生产显像管电视机为主，对于等离子电视机和液晶电视机的研发、生产，并未列入计划。到了21世纪初，等离子电视机和液晶电视机逐渐成为主流，各电视机厂家纷纷开始投入研发、生产。当他们选择塑料制品的时候，惠康公司的新设计和手板模型先入为主、独占鳌头，其他注塑企业根本来不及设计。于是，惠康公司订单大量增加，占领了很多市场份额。到了2007年，惠康公司的年销售额已经超过十亿，并成功收购了很多原来的竞争对手。 我们看到，惠康公司的案例和哈默的案例如出一辙，都是决策者通过基于对未来发展变化的研究，站在未来的角度对当前的企业进行了设计，从而使企业取得了巨大的成功。不少人误以为战略是站在现在看未来，总希望对未知的未来做好设计，从而无往不利，可往往事与愿违---这就是很多总经理总认为战略用处不大的核心原因。战略不是站在现在看未来，而是站在未来看现在! 20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主业，占是英特尔公司销售额的70%以上。当时日本的厂家想要独占存储芯片市场，因此通过价格战和英特尔竞争，报价总是比英特尔低10%，每一次英特尔把价格降到和它一致时，日本的厂家又降低了10%。针对日本厂家的挑衅性价格战，英特尔可以选择的方案有：通过技术领先、设计更加高级的存储芯片;退到日本厂家并不感兴趣的细分市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商，英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额，已超过全球的75%。 （责任编辑：职场达人） |
