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管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以产生最大的财富，但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。 对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。 ▌百年经典还适用吗？ 企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。 海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到，现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。 ▌企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心 放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车，福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为，第三次就是硬件能不能不要钱，靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。
产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。
（责任编辑：职场达人） |
