当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，这意味着它有了“奔跑”的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了，于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影，规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则成为致命一击。 本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。“刚好在我小孩出生的前后，我的公司面临动荡不安，你会生活不稳定，会有大量的逼债者和讨债者来找你，也给家人带来的痛苦。”戴坤说。 会易佳创始人戴坤 会易佳是一家会务公司。会务公司的营收是由一个个项目收入叠加而成，一个会议就是一个项目。这种模式比拼的就是客户拓展能力和成本控制能力。戴坤想把它规模化，他选择的路径是在各地开分公司，然后不断地培训出“能力相当”的一群销售去拓展客户，可惜他光顾着往前冲，却没有人帮他去精算一个个项目的成本，到头来，规模看似冲得很大（近1800万元），但那又如何？靠人堆出来的亏损的业绩，完全不可持续。 “你不是随便招一个人进来之后，复制三个月，就能成为一个戴坤，有的复制了三年都成不了我。所以，这就面临着招进来的人不能按照你预想的来实现业务翻倍。而如果人不行了，你的非标准化的业务也就不行了，这就是2B的。” “公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。”戴坤这样对I黑马解释了自己当初的冒进，语气中流露着叹息和自责。 “还好现在这些已经过去了”，刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的“刀山”行去。正如人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。以下为会易佳创始人戴坤对i黑马的口述。 我是2003年大学毕业，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就来到了，于2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。 我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。 经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的。我就想把规模做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式就是，一头是，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。 而公司帐上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。 2页,当前在第1页 1 （责任编辑：职场达人） |
