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请认真思考一下，你的是不是存在着这样的普遍现象—— 有5%-10%的，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的他都看不惯，所有的他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何； 有15%——20%的，他做出的东西就是不合格； 有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么； 只有20%的员工的工作，是高的。 也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管做出了很多努力，我们也学习过不少，尝试了很多，但是总是看不到的效果。问题到底出在了哪里？ 这是我10年间对200家跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理—— 为什么同样的和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相差甚远？ 为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们工作的关键要素是什么？ 人员为什么会流动？ 为什么很多人觉得并没有让他们发挥作用？ 这些问题的出现，其实都是源于管理观。 1. 用绩效说话： 管理只对绩效负责 现象一：功劳与苦劳 现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起了。其实我们也会这些看法，很多公司还是以苦劳为考量。这说明对管理的观念还是没有清楚。讲苦劳是对管理的第一浪费。 现象二：和 只对负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。你不妨反思一下自己的，你公司活得好的是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？ 如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。 现象三：才干和品德 品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰去设法解决它：管理要承担的就是不给机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看和。 何时“德”比“才”重要？必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在时；一是在提拔时。 2. 等边则： 管理是一种。一定要懂得把三样东西分成等边：即、责任、三角对等。 几乎所有出问题，都是因为三者的不对等。 管理实际上是一种分配，特别提请的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是，而是责任。比如：如果完成的责任，的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司。但是现实中常常不是这样。 我建议大家做两个重要观察：的经常给谁开会？参加的人就是权力最大的人。 他是经常给总部的人，如、开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做，只不过这个决定是通过总经理部署下去。 公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。 你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个去为一个小小的一线经理？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的就不是基于的分配，管理效力自然大打。 3. 始终为服务 这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。 其中含有两个重要的： 管理做什么，必须由经营决定； 管理水平不能超越经营水平。 认识一：为什么管理做什么要由经营确定？ 在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。关系非常明显。 比如通常情况下，经营，对应规模化和；一分价钱一经营，对应和；服务化经营对应；定制化经营对应化管理等。 认识二：为什么管理不能大于经营？ 因为一个的大于的话，那常常意味着。这就是为什么有的度很健全、理念很先进、很优秀，但就是经营不的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。 你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部多，还是开外部会议多？如果你的每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。 这就是为什么说： 不好的，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见； 好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。 从时间的上就可以知道，是大，还是大。 作者| 来源|春暖花开
（责任编辑：职场达人） |
