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在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的。DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名离开了这个。“我们在谈的并不是几万人的大公司。”据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System300名员工与800名员工。然而，40年只了70人这一数据仍然十分令人震惊。 在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的的方法。他是这么回答的： “当我想要填补一个（无论是前台还是公司）时，我都会去寻找那些在这个上的比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的的人…当你雇用了某个人，或者是让某些人进入职位，你都要训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个。” 也许正是这种策略让DeJoria不轻易人员，同样，也不会感到沮丧而轻易离开。 不过，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，的一篇文章咨询了一些专家，为你们提供了一些实用建议。最优秀的会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说： 当你受到提拔，要担负的超出了你的领域范围，你肯定会十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。“如果你是个专家，你就会很清楚你在中的。” Forum总裁兼，《Reaching the Top》作者 Wallance说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就会纠结：”我的价值何在？‘“要找出这个问题的答案，改变心态。 “你不再只是一个独立的贡献者，”，《Being the 》联合作者Linda Hill说，“你的工作类似‘舞台布置’，这了你下属将会有比你更有经验，比你更处于前沿，比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。 家，《 Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：“ 你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业的领域做出。这是你事业的开端。“以下是如何让这种转型更加完tips： 1 直面恐惧 当你在比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是化的，”Wallace说，“你的比你更了解这份工作，这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。 “如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？”Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种怀疑是很不可取的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也会感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。” 2 寻求建议 试试求助于那些曾有过类似经验的。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。 Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有：“告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个，你在这个上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“ 寻求上司的肯定是完全正当的，“而且得到的答案”能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。“ 3 努力学习 以前，上司是老师，而是学生，向上司学习并且完成“”。如今，“学习是双向的”—— 告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地“习机会”。“你不必成为一个专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”Wallace补充道。 她建议人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大（，）的鼓舞。” 4 直面批评 如果你的团队成员表示了他们对你的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且“愿意打击”，Schwarz说。 他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的你做什么”。记住，Hill补充道，你的是“ 弄清楚自己应如何与合作并且支持他们。“ 5 反馈 Wallace说，如果你没有相应的专业，却想给专业满分的下属大提，“那是再蠢不过了”。因此，你只在你有有权威的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和交流方式的问题。’”不过，要自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。” 举子1：学习下属正在做的工作 Emily Burns是一家Learnivore的创始人兼，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或。前段时间她正在公司的。 她的候选人必须有一流的开发，熟练掌握各种编程语言，对新兴有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，”她说，“我到我得学一些相关的知识。” 因此，Emily开始大量阅读，与精英交流，了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。” 这样的研究有两个好处，一是让招聘进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的.Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。 如今，Emily和Heather的合作将带入了最佳状态，静待的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，“Heather能够从角度理解我们这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”Emily说，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。” 1 提高 作为，获取信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如“你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？”Schwarz补充：“你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。” 2 创造空间 Hill认为，作为人，你最重要的职责之一就是要“创造一个展示的环境”。你需要学会如何退居幕后，“你不再需要成为中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。” Wallace同意这个观点：“让你的双手悬于团队之上”，就像父母正在帮孩子学会走路一样，“呆在他身边，但不要一直握着他的手”。在这其中，透明度是关键，“慎重员工向你的内容和，”Wallace补充道。告诉员工你何时向上级进行汇报，“当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句也没有的话，他们就会觉得‘你是不是不信任我’”。 3 给自己打气，但不要过头 尽管你有时候真的会觉得重压难负，住给自己信心的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点，”Wallace说，“如果你过头了，人们就不会信任你了”，他们只会觉得你太过自负。“同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。”你必须培养出一种的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。“当你的看到你在其他高级领导之中也能坚持时，他们就会给予你应有的信任。” 举子2：为团队成员提供和支持 在Meredith Haberfeld的早期，她被任命为一家的，着一个巨大的，而团队里的人都比她更有经验也更有。“他们比我更懂如何建立一个。”她回忆道。 Meredith感到自己毫无信心：“我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么呢？” 与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。“我的就是看到他们忽略了的事，并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith道，“我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我停止这种担心。” 从那以后，Meredith开始注重于提供“、方向和，”她说，“并我的团队拥有所有发展的资源。” 她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，”她说。 她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她“不断寻找知道答案的人，也不管他们是还是外部人员，对此也并不感到羞耻”。她肯工的成果：“与分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。” 工作了四年后，她所在的公司以2亿的被一家。如今，Meredith是与ThinkHuman的创始人兼.“我把那些年看作我的‘实战’。”她说。 最后我们快速总结一些准则： 你： 与你的谈谈你对自己角色的看法找到能够为带来，帮助他们成长的方法为员工创造空间，不过多地插手他们的工作 你不应该： 忽视自己的不安全感：要直面自己的消极并且寻求建议来解决下属的专业威胁到你：要找机会向他学习狂妄自大：如果你太过，你的员工就不会信任你了。 来源|
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