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一位排行榜前20名的高级师告诉我们：“你可能拥有全世界最好的，但如果你的无法提供正确的方向和修正来实现其，那么成功只能听天由命了。”同理，如果公司拥有世界上最好的，但无法将这些战略转化为并执行这些计划以达到公司的，公司只会寸步难行。 在成功之后不久，康诺（化名）公司开始失去发展方向。公司的高管依旧保持着原有的惯例：每个月用一天来召开，但这些会议已无法聚焦在公司的战略上。 康诺公司的管理会议议程是上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但随着实现公司季度目标面临越来越大的压力，运营问题逐渐侵占了高管们讨论战略的时间。一位高管对此评论道：“我们没有时间来讨论战略。如果我们不能达到这些季度目标，这家公司可能就会消失。对于我们来说就是”。 除了康诺公司，“”频频在很多公司（其中不乏成功的）的会议室中上演：糟糕的运营成为会议讨论的主题。一旦落入这个陷阱，他们很快会发现公司总是要竭尽全力才能刚刚完成季度目标（甚至无法完成），永远没有时间来思考如何改进，来创造更好的发展机遇，或弥补的短板。于是，分析家、和成员开始质疑管理的能力和专注度。 但按照我们的经验，公司的糟糕表现不能归咎于管理团队的无能或疏忽，而是由于公司的崩溃。这里的管理系统，是指公司在设计公司战略，将转化为行动，监测、改进战略和运营的过程中，使用的一整套和工具。无法正确平衡战略和运营是一个非常普遍的问题，在过去25年间的多个研究显示：60%到80%的公司无法达到新战略设定的。 通过建立一个闭环的管理系统，公司可以避免上述问题的发生，这种管理系统通常包含五个阶段。 1、 管理系统的循环以公司的为开端，这包括对现有战略的修改以及引进全新的战略（我们的经验显示，一般战略的生命周期为三到五年）。设计一个全新战略时，首先高管应检查公司对自身业务的基本假设和所处的。然后，公司高管和各应开会来设计公司新的战略。 新战略的议程应回答以下问题：公司的业务是什么？公司为什么要从事该业务？回答该问题的目的是，让公司的们聚焦于涉及高端战略的一些概念。在前，管理者们要在以下方面达成一致：的目的（），未来希望达成的结果（），以及指导公司行动的内部指南方针（）。 在公司业务中，我们面临的关键问题是什么？ 一旦确立了、愿景和价值观，管理者就可以对公司的内外部条件进行了。首先，可以利用一些框架来研究的状况，例如使用的“”。此外，管理团队还要评估公司成长的、及变化、和对的预期。这时就使用，它包含了（Political）、（Economic）、（Social）、（Technological）、环境（Environmental）和法务（Legal）因素。 完成后，管理者去分析公司内部的和表现，方法之一是采用迈克尔·波特的（），将公司在不同中的能力进行分类；或者管理者通过辨认出那些能为公司带来的和能力；最后，除非要引入全新的，否则他们应该对现行战略的表现进行评估。 下一步是用经典的对内外部分析结果进行总结。这可以帮助评估那些有助于实现其的内部能力，和阻碍公司发展的外部因素。这个步骤的目的是公司的战略能够利用其内部优势来抓住外部机会，同时弥补公司弱点并消除破坏的威胁。 最后管理者应设计出公司的战略宣言——描述公司的战略以及实现的方法。在这一步骤中，管理者制定出一系列行动来建立公司持续性的竞争优势，并最终带来优异的表现。 管理者可以利用多种多样的和框架来制定他们的战略，如的竞争优势模型、和的法、以及颠覆性战略或资源战略（包括学派）。正确的取决于公司所处的环境和它的分析。和资源战略帮助公司利用现有竞争优势和内部能力，而蓝海战略和则帮助公司寻找全新的。 2、 转化战略 公司的战略一旦成型，管理者们就将其转化为可以清晰传达给所有单元和的和措施。我们自己开发的和可以在这个阶段帮助们对进行转化。 战略地图是一个强有力的的战略工具，它可以将战略转化为一系列以因果关系连接起来的战略目标。 这个战略以的为起点，向下连接至和主张项等战略目标。在这一层，战略与关键挂钩，并最终与成功执行战略所需要的员工、、和等因素连接起来。一家一般会先建立一个整体的，然后将它与各和功能单元各自的战略地图连接起来。 管理者开发出战略地图后，他们就可以将它与我们开发的另一工具——平衡计分卡连接起来。平衡计分卡为的每一个，提供和。我们相信 ，如果无法监测每一个目标的进展情况，那么你就无法并改进工作。平衡计分卡帮助高管们做出更好的战略，并对进行量化评估。 第三步是设计出帮助企业实现战略目标的战略行动，并为这些战略行动。战略行动指的是企业为弥补业绩短板而设计的、有固定期限的或程序。例如，提高客户忠诚度项目或针对全员的工具。 在制定时，可以将行动的资源划分到每一个单独的项目中，我们称之为战略开支。开支和制定预算相似，两者都是对近期行动进行以改进企业的长期表现，并且两者也都独立于支撑运用的运营开支和。 3、 运营 在落实战略、和行动组合后，公司下一步应设计一个行动来规划出实现其战略目标所需要的行动。这一阶段首先要甄选改进项目，然后要准备详尽的、资源，以及最后制定和。 流程改进 要执行，公司需要改进现有流程——涵盖反馈、速度、和等方面。如果公司能够聚焦于改进那些与和直接相关的流程，那么取得的改进效果就会最大。改进这些流程可以使用、、和等方法。流程改进的目标是，使近期的流程改进与公司的相吻合。 销售计划 在执行之前，管理者需要计算出计划所需的全部。这首先需要对目标进行拆分，按照、批次和进行，计算它们的预期数量、和种类。 资源规划 在完成流程、改进计划和后，公司就要预估出未来一年完成其战略目标所的资源。我们推荐在这一步使用（，）。这种方法可以容易地根据未来的销售计划，公司所需的资源能力。该方法以一系列以历史数据为基础的方程式为核心，推算出各种业务和对人员、设备和设施等资源的消耗。 动态和制定 制定未来的资源规模后，便可以计算出相应的数据。这一能快速严谨地计算出销售和运营所需要的运营和资本预算，这一过程是实时的、合理的，而不是通过强制和来制定公司。 在预算制定的最后一步，公司应批准那些与销售和运营没有直接关系的可支配性，例如流程改进行动、、、、和维护等。这类支出的数额只能由经验丰富的高管判断，而无法用分析计算得来。 4、 和学习 随着公司执行自己的和运营计划，管理者们需要召开三类来监督战果，并从中学习。第一，管理者们召开会议检查运营部门和的表现，并解决新出现的问题。第二，他们应该召开会议来检查中的状况，并评估的进展和遇到的问题。这两类会议组成了第四步骤的内容。 在第五阶段，管理者们召开第三类会议来评估战略本身的表现，如果有必要则进行改进。这三类会议有着不同的目的、不同的；当然也常常有不同的参会人。 5、 并改进 们常常会发现支撑他们战略的假设变得过时，或是错误的。这时他们严谨地检查的战略并对其进行改进。这一形成管理系统的闭环。 和 公司无论何时审视自己的战略，首先都应查看报告中每个、、、和地区的盈亏情况，了解现行战略的。这样公司高管就可以发现现行战略的成功与失败之处，以便制定策略来扭亏或扩大业务的范围和规模。
一些公司，尤其是那些拥有大量相似部门的公司，可以运用统计分析来辨别表现数字之间的联系。这样的分析能够找出并量化公司各种之间的联系，例如或支持与和表现之间的关系。这些分析也会偶尔揭示一些预想的关联并不存在，这时高管应至少质疑或推翻部分现行战略。如果公司能坚持使用或这样的工具来评估战略表现，那么这些公司就已经拥有测试现行战略所需要的了。 自发式战略 除了检查现行战略的表现，还可以为高管提供机会，来考量和自发提出的战略。实际上，（）和（）就反对由上至下的方式，他们认为那些具有的战略都来自于内部。但是，并不是所有的自发式战略都适宜采用，必须进行，选择性地采取这种战略。 在对内部数据、和自发式战略提案进行分析后，如果管理团队改变现行战略，那么他们首先更织的战略地图和平衡计分卡。这将引发另一轮的战略转化和运营，设定新、新行动以及新的和以及更改改进计划、并更新。最后召开运营评估会议、会议和改进会议，来检查、测试并改进新的战略和运营计划。至此便完成了第二次循环。 常常会发现：在的运营顾虑和的之间取得平衡是一件极其困难的事情。但这正是管理者职责之所在，是他们永远无法回避和必须要解决的问题。不过，管理者如能遵循我们在这篇文章中提供的建议，那么他们就能建立起一个完整的管理系统。这个闭环的管理系统能帮助高管同时管理和运营，并在两者之间取得正确的平衡。【作者：/ 来源：《管理崩溃始于战略》】
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