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推出国内首部《工作法》，从用人、养兵、、治腐等方面逐一切入，将万达的诸多工作方法予以呈现。以“内部机公开”的方式，最为真实地还原了万达如何将的精髓贯彻于实际工作之中。 识人五诀 首次时填写的《登记表》究竟暗藏着哪些玄机？万达是这样解读的： 一、看字迹。如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。 二、看完整性。如出现空白2处以上，且空白处无需保密，说明此候选人比较随意，较差。 三、看匹配度。如果出现30多岁仍未做到岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌。对于目前和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强且就职意愿较强。 四、看经历。在一家工作2年为合格，1年内出现1次以上，可视为差或不能胜任，慎重考虑；如果几次工作异动都是跨的，则判断此候选人、自身比较模糊；若是知名企业到不知名企业，和层次一样，可能是水平有问题。 五、真实！真实！看网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。 养兵之道 的多达11万，如何好这么多人，他们有着自己的方法。 一、细节奇葩。正如外界所传，万达实行的确实是，严格到部门要为下属的不当买单，比如员工在未着正装，连同部门领导都会被扣钱。此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于250px。万达还有一个雷打不动的：，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连也不例外。 二、让说话。王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，度为有用而设，不搞。以万达制度为例，10多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问，5年前成商业地产投资50问，内容涵盖了、配套、地下、、税费等方面。万达去一个地方发展，要求把这50个问题全部搞清楚，而且必须用数字回答，不能说个大概。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。 另一子是万达的调薪制度。员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。 为了让制度被熟悉和熟知，尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。 万达制度的另一个特点是快速迭代。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。 执行诀窍 体量如航母般的万达，如何有效的，其背后有着强大的体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有，哪些项目要开发，哪个项目要卖，早已心中有数。 支撑这个强大计划的就是万达独一无二的。比如，一个350多个节点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的布局。模块化还能减少无谓的环节，并让外部合作一目了然并无法反驳。当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。 在大的模块定下来的同时，与之相应的模块也会同时出炉。相较于大模块，内控模块的节点时间都会提前，以有效保证。也就是说，内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。一旦确立，每个人只为完成任务想，绝不会为完不成任务找口，而项目的公示与排名则在无形中完成了压力传导。一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。 开会的门道 在，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个级别的第一次开会，“掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待的。 准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。 万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的使用也限量。一般开会不许超过10张，给、总裁汇报基本不会超过3张。一家要来万达全面取经，涉及到、、人力、管控、、纪检、等，万达每个的每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。 与所倡导的“会后要落实”这一理念相同，对会议结果的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作，还做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个等，记录员会将这些一一录入，下次开会一一核对，并再次建立新的任务进度。另外，会在快接近任务节点时，自动提醒你加快进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。 抠的艺术 如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻底错了。即便坐拥百亿，仍保持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风格：抠。 每个项目在之前，都做了至少十几轮的测算。只有经过这样严密的测算，你才会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的是多少。以万达院线为例，会把每个店的历史数据、过往的增长、今年的增长比例和过往的增长比例有何找出来，还会把按店、按收入的类别打碎了去，这样才能收入的能相对，以保证的可控性。 严格的带来了各方层面的：系统总部和地方，集团各部室和系统总部之间，以及集团和系统总部之间的博弈。最终，部会把博弈的结果汇报各位、，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。2014年达到5000亿，离不开对成本的细“抠”。 重磅武器： 在很多场合都提到过的复盘法，这也是国内比较知名的复盘学习模板，万达也有着自己的复盘之道，而且带有明显的万达风格。 比如刚刚落幕的万达节。开复盘会前者明确告诉大家，要至少找出2点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，所谓的面子、人情，在这里统统不重要。非万达人如果身临其境会很不自在，因为从头到尾都是语言简单“粗暴”。吐槽环节完毕之后，按重要性，大家要提出落地、实在的建议——发现问题很重要，找出解决之道更重要。 到了集团层面，复盘的规格就从吐槽升级到了争吵乃至博弈。在2009年前，万达内部的和公司之间是没有验收的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。针对此问题，两边进行讨论、分析、，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会到问题的重要性。从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手。 吵到最后，谁来拍板？上文的手稿中提到：每个会，要有一个去牵头。其实就是让他去拍板！这既是重视，也是一种震慑。因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派来参会，更容易形成决议性的东西。可以说，这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真，而且“奇葩”的是，还把它变成了一种，把它变得无处不在，无时不在。(来源于正和岛)
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