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印象中的优秀、、巨头都拥有过人的、迎难而上和坚持不懈的精神，同时我们崇拜那些拥有自信、果断、不屈不挠的领导者，认为刚性是最为有效的，则意味着上的不足。 如果你有机会作为一名领导者，你一定会发现并不一定就是最为有效的管理风格，“自信”有时掩藏着傲慢，“果断”往往是独裁的代名词，“不屈不挠”则成了不愿承认错误的口。 在我多年的管理经验发现，刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。下面我们通过几例说明柔性管理的重要性和如何运作柔性管理。 一： 04年，我在某区域负责部工作，由于的区域变动，我所在的区域由原来的A区划分为B区的分公司，同时根据事业部的要求，区域内的也要进行，04年11月至05年1月区域内的客户还是由我负责，在这段时间内我们由原来的10个客户合并为4个客户，专门运作低端。并根据事业部的要求从外部引进了一个，专门负责中高档产品的。05年2月份B区的分公司正式成立，这意味着新的产生了，这位新的老总从珠江啤酒“空降”而来，具有多年的啤酒工作经验，据了解，这位老总还曾是珠江啤酒在广东地区销量第二大的东莞担任过。“年青、、果断、富有经验、勇于承担”是我们对这位新共同肯定的地方，与此同时，公司为了加强对客户的支持，在我所在的区域还新派来了一名新的。 当我们对调整体市场充满无限新的希望的时候，但是接下来发生的事情却大大出于我们的意料。新的老总对我所在的区域进行了一天的调查，调查的结果是，运作低端产品的4个客户不愿进行市场投入，不配合公司的市场工作，必须全部合并，由运作中高档的客户进行操作。不到两天的时间，原来的青岛啤酒在该地区的原客户只剩下两个，即在这两天的时间内我们先后合并了2个客户，而这两个客户在当时每月的销量就超过15万箱。当还来不及合并另外的两个客户，销量的急流下滑使我们醒悟了过来。接下来的几个月，销量完成率仅为50%左右，同期相比下降了60%之多。的压力迫使重新放慢了调整的速度，开始认真反思公司的。 二： 一年前，由于的关系，我由原来负责市场部工作，转而负责某区域工作，当时公司的市场模式发生了变化，即由传统的转为操作。传统的是指公司在某地区（通常以镇为）找一家负责该地区的工作，并赚取合理的配送费，厂家的负责和维护工作，公司掌控公司的投入。大客户操作是指把某地区的全部给某个，原公司办事处的费用全部由客户掌握，公司的人员对客户只是起到和的作用。同时根据客户的实际，给予车辆、人员等支持。根据客户的重要性分为A类、B类、C类客户。 当时，我负责区域的客户是由传统的转变为公司的C类大客户，前半年我们遇到很大的困难，首先是上的问题，由于公司对A类、B类、C类客户的费用是不一样的，同一品种A类客户与C类客户的费用相差就高达1.2元/箱，而我负责的客户与一个A类客户仅相隔一座桥，区域间的不断，价格一降再降。 其次由于销量的下降，导致所产生的费用难以支撑、车辆、产品的费用。因此，我和我的下属、客户必须在几个月内尽快给提升销量，否则我只能眼睁睁看着客户被，业务人员被全体。可是即使进一步精简人员，我们仍然面临两难的困境：近几个月的销量低迷就快耗尽层的耐心；就没有足够的从事工作。 经过几天的考虑，我最终裁员不把在职表现考虑在内，取而代之裁掉的是没有工具和只负责或在内不能迅速提升销量的。当我确定裁掉5名业务人员的时候，我没有像平时裁员一样和执行，而是亲自决定告诉他们。 尽管这件事过了有大半年，但那次的情景依然历历在目。记得当时我还邀请客户一起参加，因为我担心客户会作这样的推测当：“公司在裁掉业务员，是不是我好要被合并。”如果抱有这样的想法，客户就不会配合工作，更加不愿增加对投入。当时我坐在会议室里宣布在座的业务员被了，并且说“作出了这样的决定，我深表伤心”。接下来，我向他们被解雇的原因，并一再强调这样做的原因是为了避免客户被和全体人员“下课”的危险。 这一番话我解释了15分钟，下面的业务员就计讨论了半个小时，他们首先提出了解雇为什么不把在职表现考虑在内，而他们当中绝大多数人表现良好，个别表现优秀。公司为什么就不能再给多一点时间等等一系问题，而在这个过程中我始终重申我们的处境和裁员的标准。面对他们哭丧着脸，低落的样子，我开始后悔是不是一定要直接面对他们。 可是接下来的事情发生了微妙的变化，留下的比以前更加积极，客户也比前更加配合的工作，并且一再表示为了做好市场前期可以少赚钱或者不赚钱。 很幸运的是，经过努力第三个月开始我们的完成率就超过了50％，现在完成率一直维持在70%-80%左右。我和我的暂时走出了困境。 通过上面,我们发现具有以下优点： （1）当在不了解环境的条件下，柔性管理为形成一致的行动方案提供了机会，这使得选择之后极小的变动就可以付诸实施。一中B区的老总只调研了一两天的，就急于进行市场调整，强硬的无疑得罪了这此“地头蛇”，这些“地头蛇”经过多年的市场运作，销量强大，的集体反水，必然导致的混乱。而作为的和接手市场的又全都是啤酒的新手，面对市场的急激变动而束手无策，销量下降在所难免。 其实，当时的情况完全不必进行急激调整，经销商已经由10个变为5个，4个运作低端市场，一个客户运作高端市场，从各个方面上来分析都是合理的，即了区域划分的合，又保留了一批传统大客户，维护了市场的稳定。 （2）在中占据了重要位置，有时有效的沟通就可以成功的管理。而在沟通中能设身处地为他人着想，往往会取得较为的效果。西方管理界称这种能设身处地为他人着想的沟通称之为移情。参加过海湾战争的美国中将威廉·帕戈尼认为：“一个真正的领导者必须具备两个至关重要且又相辅相成的：个人专长和移情能力。” 而移情能力正是所强调的，案例一中的如果能从经销商的角度出发进行考虑，事情就会变得容易很多，经销商是不是真的不愿意投入，还是对没有信心。真正了解了情况再行决定还不迟。二中的被裁掉的对他们来说，是不得不的现实，但他们一样有自尊心，一样希望了解事情的真相。 （3）柔性管理的第三个特点是开放性。由于坚持开放性，就能尽可能地听取各方面的和建议，在时可能会犹豫不决。但是，经过这样一个广泛的比较和过程，可能使结果趋向更为完善。由此可见，开放性使柔性管理的最终结果并不一定就会产生优柔寡断的决定。 （4）柔性管理的第四个特点就是信任。柔性管理注重的是通过与下属共同面对困难，勇于承担在抉择时所背负的。因此，对待下属必须坦诚、细心、体贴，以此来赢得下属的信任。有信任就可以使发生微妙的变化。学家认为“信任和微妙性通过有效的就可以提高”。 可见在实践中柔性管理和一样重要，特别是在今天充满的环境中，柔性管理可以为我们作出正确的决策。同时，我们不难发现实际上就是，显然情感的在实际应用中很难以把握，并且有时候难以说清楚。因此，要在实践中要成功应用还应特别以下几个方面： 1、：就是一种自己情感的，以便以一种可信赖和适应性强的方式表现出自己的诚实和客观。优秀的领导不会因偶尔糟糕的事情而在不确切情况下冒然作出。 2、社交：这包括移情能力和对的直觉能力。移情能力往往表现出关心他人的情感，从而在思想上达到共鸣。直觉能力能使人到的方向，并能够感知自己的对企业和组织是否具有消极的影响。 3、关系：主要是指在运用说服力与他人进行，解决。 总的来说，柔性管理致力于建立灵活开放，更人性化和令人信服的情感领导。【 作者：罗有立 来源：慧聪网】
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