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1、干部不是终身制 坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解，还要把他们安置在较高上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良，这种文化最后将导致失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。 华为不可能有永恒的高速度，每个人的、努力的程度、改造的都很大，怎么可能步调一致动公司前进。至少，我看不为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的，成为公司的优良传统。 公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于在岗位上不负责的人，可以立即。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个肯定会死亡。 不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的，以及下一阶段的任职申请，与群众评议以及重新讨论。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是的，就是一种温和的方式。 江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个，就是说你跟不上了，身体不行了，下去了，你的不会动。 如果我们不能形成一种有利于优秀成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的就继续不下去了。 2、不会迁就任何人 我们提倡能上能下，在实践的中，我们要把确有作为的同志放在上来，不管他的资历深浅。我们要把有希望的干部转入，以便能担负起更大的重任。我们也坚定不移地淘汰不称职者。为了保护高，我们绝不心软、手软。一切希望进步的同志，唯有奋斗一条出路。 所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈、感，敢于负责，踏实努力，维护公司，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，不懂原则、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能展。 要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不会有希望。公司不迁就任何人，高级干部为什么不能做一般呢？因此，原来的高级干部干累了，是可以转做机关一般员工，他们也就安居了，不用漂泊了。 要严格地确定，充分调动中下层必须承担，在范围 内正确及时；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或不足的干部从上换下来；要去除论资排辈，把责任心、、品德以及能力、……作为选拔干部的导向。 3、末位淘汰日常化 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化。已经的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，我们要防止“非血缘”的裙带之风。一年以后卓有成绩的要严格考核。对于连续两年不能达到要求的部门/团队，不仅仅要降职使用，全体下属干部和员工也要负。 不合格干部的末位绝不能只停留在基层层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰还可适当进一步提高。 公司的主要针对者，而不是针对的。要强化落实对干部分层级的末位淘汰，现阶段重点抓好对年度在后10％的中的末位淘汰。对不适合担任管理岗位的人员，可以调整到其适合的业务上工作。 不合格干部清理和员工末位淘汰要形成和量化的方法，立足于绩效，用说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。 要继续坚持以有效增长、、、提高人均为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平以上的，体系负责人，片区、、部门、地区部、等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、、的实现进行排序，坚决对高级干部进行末位淘汰。 我们继续坚持“以为中心、以奋斗者为本”的。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理的人，我们要坚定不移地实行，不淘汰你就可以得到更多的，我们不能让你坐享其成，和，贡献和利益是对等的，不可能只有利 益没有贡献。 末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将降大任于斯人吗？必先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们在宽松的状态下去工作，创造，多些。 考核要简单，导向要清晰，只有，没有人和人的相对。我们实行评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，，多劳多得。 4、烧不死的鸟是凤凰 为了适应大、大科研、大、大的发展，这次市场部全体正职在递交的同时，将全部递交，组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天地泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。 我们要求的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的上振作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的，是将来继大业的可贵。也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。 总会有一部分人受委屈，这些人的正确对待会给我们的进步带来十倍的力量。由于您的正确对待，也给组织将来给您以更大的信任提供了支持。真正绝对的公平是没有的，你不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要你不懈地努力，你的会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。 “烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和的和挑选干部的准则。没有一定的承受，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有的，但绝不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。 干部要以平常心面对变革导致的，要以大局为重。下来的干部不要患得患失，可以在基层上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。 组织好了，在运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要，再来定位什么样的干部。干部要能上能下，不合适的干部要调到他能胜任的岗位上，如果他认为调整不合适可以。【来源：世纪名堂】
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