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虽然绝大多数厂家对自己的很有信心，但是，光厂家老板自己有信心没用，这老板的信心还不能直接兑换成出来，还得要看别人有没有信心。首当其冲的就是有没有信心，毕竟，这经销商可是厂家的第一。当然了，增加经销商的信心也有很多，例如加大对的投入，增加拉动型的投入，大举策略，建立，花钱直接把干掉……不过，采取这些做法也存在几个问题，首当其冲的就是太高，耗费很长时间，且容易被竞争对手……当然，客观的来说，在大多数情况下，许多厂家的产品优势也不是那么的明显，厂家老板也没法一下子拿出一大笔钱出来进行前期市场投入，也没有足够的时间来慢慢做工作。那么，在这个背景下，厂家还能怎么面对经销商呢？ 所有生意的目的核心是，而运行核心自然是人了，什么样的生意，也得靠人来运作。厂家老板不是亲自卖货的，真正工作在市场一线，天天面对经销商和消费者的，自然是厂家的了，也就是说，厂家的业务才是真正代表厂家在运作生意的。若是厂家的产品本身没法迅速吸引，前期市场投入也没那么庞大，那可以考虑下这个方向，既是从厂家业务人员自身的来进行突破。既是，先把人卖给经销商，然后再来卖。 先做人，再做事，这个道理大家都知道，但是，在实际的厂商关系中，真正做到这点的厂家还是凤毛麟角，绝大多数厂家还是试图以产品特色，，市场投入，市场发展空间，厂商合作前景，乃至是进货奖励来吸引。其实，这些手段在各厂家之间已经是高度同质化，再加上经销商本身对的变化，这些常规的措施对经销商的吸引力已经越来越小了。接下来，则可考虑考虑把业务人员自身存在的优势，转换成面向经销商的优势，以人的优势来作为切入点，在接下来的产品导入作为铺垫。 这里所说的人的优势，既是业务人员自身的，具体的来说就是业务人员自身的素质，仪容仪表的整理，优秀的水平，良好的受水平和专业基础，优良的，对及经销商的了解等等，把这些优质业务人员当成厂家的来打造，来推向市场推向经销商，让经销商一提起某某厂家，首先想起来的该厂家的高素质团队。 这里所要提醒的是，这些优质业务人员不是直接或是自行培养的，而是“挖”过来的。要想挖动这些优质，前提是老板的，待遇，以及的内部环境……关键点就是在厂家老板的人才观上，嘴巴都说人才很重要，在骨头里却是看不起这些业务人员，总觉得他们只是打工的，追求的，不可能有我老板这么聪明，并且，还非得要业务人员先做出成绩，然后再给予一些回报。现在，还是有很多厂家采取鲸鱼式招聘法，既是一口气招上很多业务人员，放到市场上去开发跑市场，能开发出来经销商或是有点业绩的，就留下来接着干，其他的那就走人吧，也就是让他们自生自灭。有些厂家老板还美其名阅自然淘汰，其实，这种做法会直接带来两个问题，厂家老板对业务人员的不尊重，当业务人员当成廉价，的业务人员自不必说，即便是那些当前留下来的业务人员也会心寒。那么，持久的为厂家贡献自己的才能也就是不可能的事情了。更为严重的就是，这种大量招聘，不选择，不，不善待，不称职的业务人员释放到上，他们可是代表了厂家在接触市场，接触。这生意没做成倒也无所谓，但给当地客户留下了非常糟糕的印象，对业务人员的印象也是对厂家的印象，而且会在当地的经销商中，今后厂家即便是派再高级的再来开发市场，怕也是非常艰难的了，一个不称职的业务人员做死一块市场实在是太多了。 若是能从心底里尊重，具备前期投入的待遇体系，宽松的内部环境，优质业务人员还是不难找的，并且，也是可以在内组建成队的。至少，这个招优秀员工的时间，要比培育，或是等待优秀经销商上门合作的时间要短的多。 厂家的产品也好，市场投入也好，也好，业务也好，都是面向，毕竟，经销商是厂家产品的第一，那么，经销商又是怎么看待这个问题的呢？ 1．在经销商看来，没有卖不掉的，关键是怎么卖，谁来卖的问题。运行的核心在于人，当前的经销商，最不缺的就是商品，新厂家太多，新商品太多，关键是缺能卖掉商品的方法和人。现在，越来越多的经销商开始以厂家的人为首要选择点，第二步才到具体的商品和合作问题，也就是，经销商们更多的是在选人而非单纯的选商品。 2．从表面上看来，带些江湖气的业务人员，似乎更能与经销商打成一片，其实，这只是表面上的，或者说，是经销商老板的应酬而已。从经销商老板自身发展的角度来说，当然希望自己的能朝着正规化建设的方向前进，甚至，老板们可以让自己身上有江湖气，但不想看到自己员工身上也有这么多的江湖气，而是希望身上能拥有一定和。这里也希望厂家的能做个表率作用，从这个角度来说，经销商老板还是很欢迎那些自身和水平较高的厂家业务人员，经常出现在自己的公司里。 对于厂家说，面对经销商，这方面有几个问题是要考虑的： 1．先卖人，再卖货 绝大多数的工作可以简化成三步曲，建立关系，发现，进售。首要工作就是与建立关系，也就是建立人与人之间的体系，只有厂家业务和经销商老板之间的个人沟通顺畅且有成效，才能为后期的合作打下良好的基础。尤其是优势在内难以体现的当前阶段，强化业务人员的，在产品地位建立起来之前，先在经销商老板面前建立业务人员的形象。 2．突异化 从理论上来说，现在做，一定要有，例如在产品和方面，都要有一定的差异化，从的角度来说，即便产品本身就具备一定的差异化。但是，再好的产品，差异化再大的产品，也出去，传播是需要花费的，尤其是建立在传统传播平台上（，等）的传播，若是把传播平台建立在业务人员身上呢？若是自身的素质较好，与经销商的沟通成效显著，以这个作为前提，再来针对经销商进行产品的传播时，首先对人认可，再接下来对产品的认可程度，成效自然要好很多。最为关键的是，通过业务来作为传播载体，其成本要远低于传统的产品宣传模式。 3．区别于 在面对经销商时，厂家之间自然也少不了，这里面既有品牌的竞争，产品的竞争，的竞争，也有业务团队的竞争。在市场启动初期，厂家进行大规模市场投入的可能性不大，也不太可能在大范围内实施营销策略的，且产品本身的特性，还需要一定的时间来让了解。那么，在当前，厂家完全可以把业务团队作为，以高的业务团队展现在经销商面前，引导经销商以此来对比其他厂家的业务人员，从这个角度来突出厂家的正面形象和优势。同时，通过第三方的侧面工作，促进经销商进一步强化，以素质看待厂家的素质的思路，确定先选人，再定的思路。在这个层面上，引导经销商将该厂家的业务人员和其他厂家业务进行横向对比。
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