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近几年，日企的颓势有目共睹。曾经风光无限好的日本在中国遭遇了各式各样的“滑铁卢”： 业务持续滑坡是最早进入中国的日系家电巨头，但11、12年连续巨亏，达404.8亿元并先后退出在厨卫、燃气台灶、嵌入灶、热水器等领域的中国，放弃了等离子电视业务。 发布会上宣布估计2014净亏损额将进一步扩大，由之前估计的500亿上升至2300亿日元。据有关资料，索尼在近7年内，额达1.15万亿日元，在去年7月1日其彩电业务已被独立。 2015年将其在日本最后的“鸟取解决方案”的所有给一家，曾经的家电巨头就此画上句号。 出日本第一台彩色显像管电视的也在近日宣布，3月起将逐步停止和面向海外市场的电视机，涉及北美、欧洲以及亚洲的海外电视。 日企为何频频触礁，外界学者分析有很多。例如曾批评，“索尼的核心问题在于，许多让索尼手足无措的新兴都不同的技术，如硬件、软件、内容及。这些技术在索尼内部都是受到严密保护的部门，而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”也有专家指出，曾经日本优势在如今“微利时代”不再是重要原因，在智能设备时代，日本的优势的在迅速递减。而小编认为，日本企业之所以屡屡遭遇挫败，不仅仅在于日本产品的优势在减弱，更重要的在于日企的在如今的不再适用！ 母国中心主义是指以本国为基础的和忽视差异性的战略倾向。采用这种战略倾向的公司将外国视为国内市场的“自然延伸”，追求统一化和，实施集，对下属严密，下属分公司的关键由担任。这种战略倾向忽视的现实或认为文化多样性 是一种破坏力量，强调以总部的“统帅”下属分公司的，认为在本国有效的，在其他也会同样有效。 熟悉日本企业便不难发现，日本企业以来一直有着浓厚的“母国中心主义”色彩，日企的中高管成员几乎清一色是日本人，而几乎所有在中国的日企都是相似的。表明，日本的高级管理层中99%是日本人。欧洲跨国企业有大概78%的高管来自母国，而美业的则是82%。来说，跨国企业在上更倾向于在高职位上使用母国外派人员。大多数日本的国外，不仅从日本派出，而且几乎所有他的直接下属都是日本人。J·斯图尔特·指出，“这导致在作重大决策，特别是拟定时，没有人能给注入与众不同的他国观点。” 日本企业虽然已经在世界各地都开设了自己的，海外市场的拓展在早期也取的了很大的成功，但是其层的多样化，管理的，的却一直落后于美国及欧洲其他国家。倾向的公司试图以为基础，对下属进行，将总公司文化强行“灌输”到下属分公司中，强调并尽量忽略地区差异性。这在日本企业身上尤为明显，也为日企带来一定的问题： 1、对地区市场的差异性反应迟缓，丧务机会； 2、由于分公司缺乏自主权，且分公司的关键由总公司担任，当地缺乏对的高度认同； 3、外派缺乏学习其他的文化的意愿。 小编认为，日本企业要想挽回当前的颓势，重塑曾经的辉煌，“母国中心主义战略”是一定要有所更改的。不可否认，二次大战后，日本从战败的废墟中迅速重新崛起和，雄霸国内市场，继而通过迈向国际舞台，的战略有着不可忽视的重要作用，但是如今从、、、制造，都由日本企业完成的生存模式已经不再适用，日企更加多元化经验和见解，尤其在重大特别是方面。日企在本土的与在其他国家或许会容易“水土不服”，因地制宜地改变或者培养拥有他国背景的人不失为挽救日企颓势的上策！ （本文作者：Tracy/，图片：） 【本文为MBA智库原创，如需转载，请注明来源、作者并保留原文链接，违者必究，谢谢合作】
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