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美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的，你可以买到按时或按日计算的操作，但你买不到热情，你买不到创造 性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代来讲，不仅仅是要千方百计地“买到全身心的投入”，更要培养、塑 造员工的，让成为与员工共同、一起成长、携手并进的事业平台。 基于此，企业的就不能仅仅着重于“高业绩、 高奖励、高回报”的结果式，而更要从日常的、中，点点，切实关注员工的成长与提升；而与员工战斗在一起的各级、们，为激 发员工的工作热情，培育员工的，应学会做一名导师型、型的，而不是任务型、专制型的。 一、让员工充分参与 质疑高的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不 折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一时间，“谁能把信送给加西亚？”成为对职场优秀 的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是： 能够不讲条件、不打地完成任务； 最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。 但 我们到，作为一名军人，罗文是“以命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅 把当作执行命令兵，指望他们能够“不用别人告诉，就能出色地完成工作”，简直就是一种不可实现的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中 来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高、高效果地完成自己的工作。杰克？韦尔 奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。” 研究表明：由促发的不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。 因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予对、对工作的吧！ 二、注重特别 西方奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组； A组：为组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法； B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少； C组：竞赛组，他们得知要以数量评定小组优劣与名次； D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许。 请 猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？各位经验丰富的ＨＲ们一定会想：不是Ｃ组就是Ｄ组吧，因为人总是希望自己能够在中胜出；人在“重奖 之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单 凭，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，不必怕员工“给 点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。 三、大胆 柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罢。 世上怎么还有这么愚蠢的动？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罢休。你先别嘲笑他人，请先回答以下问题： ·每到诸如重大等，我一不在场就准砸场； ·工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没！ ·部属能力太差，做事情总让人不放心； ·与其花上几个小时去教会下属，还真不如自己半小时就做好了，还省去了反复修改的麻烦； ·我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火！ 正 如“鞠躬尽瘁，死而后已”的一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为”，诸葛亮事必躬亲，凡罚二十以上 都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛！但反 过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。 其实在里，感 觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。劳伦斯？J.经过研究发现：“在一个中，每个趋向于上升到他所不能胜任的地 位”，这就是。所以一个里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而 是因为的太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把 自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让 公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。 四、甘当幕后支持 有一位，非常能干，相当强，曾经在公司连续四年被 评为“金牌”。后来，他当了区域，走上了。很快，他与部属之间的也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地 向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。 的最高境界是“无为”。作为一个出色的 者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会 像从前一样，站在前台观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断使河水倒流的宏伟气势让给张 飞去展示――而作为一名出色的管理者，则应放眼于四海、着重于长远、关注整体，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的 幕后支持者吧。 说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部 下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的，都 充分理解人的的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注的感受；注重关怀与鼓励；给予员工施展自己的空间；提供幕后支持，成为帮助、引领 员工成长、成功的型。【来源：中人网】
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