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中国型、集体患上“综合症”，他们的迫切从“产品推销模式”向“单品”。 那么，该如何转型呢？ 我们要从他们各自所处的以及自身出发，来寻找转型的解决方案。 “玉不琢，不成器”。一家企业，要想成为一家稳健、拥有地位的优秀企业，必须经过二次以上的经历和周期的磨炼。 一般来讲，企业在第一次创业阶段，是求生存阶段，是对经营经验、、基础和的积累。这个阶段，大致需要5-6年的时间。 挺过了这个时间段，说明这个企业在整个大潮中找到了自己的位置，有它存在的，它就算基本活下来了，只要不出大的方向性错误，它还是能够活下去的。 到了七八年甚至十年左右，企业又走到了另一个更高的坎。如果跨越过去了，那么，这个企业就能展翅高飞。如果跨不过，它就依然还是，依然要为一日三餐而终日奔波。 我们把这个阶段，叫做企业的第。二次创业与第一次创业不同，其是定战略、做格局、上台阶，完善格局、经营格局和格局。二次创业，其本质是到一定阶段后所进行的，即在第一次创业所积累的基础上，进行、和团队的全面升级，打造全新的。 “在别人止步的地方，起步”，二次创业，我们的必须先给自己来一个。如果还老是抱住以前成功的经验死死不放，还希望继续过以前那种日子，那这样的企业注定必死无疑。 寻找机会做大，就是在经历了初次阶段之后的第二次创业。中小企业的第二次创业，其突破口在于和单品突破。 型企业发现了的升级，并为之创造出战略单品，这是中大型企业的第N次创业。与中小企业一样，中大型企业的第N次创业，其突破口仍然在于品类创新和战略单品突破。 中大型做强，“机会核裂变”和“核聚变” 中大型企业要实现从“”到“战略单品”经营模式的，是一个企业自身需要和要求，两个方面相互作用的结果。 1、单品，需要“品牌核聚变”解决方案 从企业自身需要来讲，中国很多中大型企业，采用的是典型的以牺牲换取规模的产品推销经营，他们“产品”所表现出的“有规模，没利润”、“有数量，没”、“有品牌，没有”等三大病症，其本质都是企业大而不强的外在体现。 “有规模，没利润”、“有数量，没质量”，其核心原因是因为薄弱，缺乏战略单品；没有战略单品，企业就缺乏品牌这个手段，缺乏值链的掌控。 一个缺乏战略控制手段的企业，就好像一艘漂亮的航船，虽然船体庞大，但是船的却有一个漏洞，会使船很快地沉没。 一个缺乏单品的企业，就不具备强大的，难以做到和。 “有品牌，没有品牌溢价能力”，说明虚弱、大而不强，在中没有强势的品牌地位。 而中国众所表现出的、雷同、大同小异、空洞无，这些表征都在证明着中国的大而不强、、大而/不高。 就象上的一部分有钱人，只看重钱，而完全忽略其他方面，所以经常被人形容为“穷得只剩下钱了”一样；我国的很多品牌，缺乏战略单品的支撑，缺乏打动人的品牌文化与内涵，穷得只剩下知名度了。 品牌缺乏战略单品的支撑、缺乏、大而不强、有知名度而没有美誉度，给企业带来的结果就是“有规模，没”、“有数量，没”、“有品牌，没有”，让时时处于低利润、以量取胜、弱不禁风的尴尬境地。 随着近几年和的急剧上升这股狂风的到来，将使本就利润微薄、不胜风吹雨打的企业雪上加霜、老态毕现。 因此，对于那些已经在本行业或本取得销模优势的型企业，对于那些已经初步具有品雏形的中大型企业，为了避免上述弊端，从企业长远的的角度来讲，他们有必要展开从“”到“战略单品”的，将企业的重心转到单品经营上来。而要聚焦战略单品经营，首先聚焦于对战略单品的、做为品牌增加，让品牌由大变强、年轻起来、起来。 这个对战略单品的持续创新和化的解决方案，就是本书所要阐述的“品牌核聚变”解决方案。 2、升级，“机会核裂变”解决方案 中国经过三十多年的，一个最典型的特征就是形成了层级，由此带动了层面的多极分化。前三十年，满足了从无到有的，所以也就造就了众多以规模取胜的企业。 而随着质的极大丰富，消费者不仅仅满足有，更需要好，消费者从有到好的需求开始，各个的产品开始升级，总量也日渐扩大，中高档产品的正处于上升期，远未被满足，购物的分化也才刚刚开始。中国正迎来价值最大化的，规模最大化的机会已经失去，价值最大化的机会才刚刚开始。 而对于中国改革开放的发展步伐来讲，我国的改革开放已经进入了攻坚阶段，内部外部都必须再进行深化。正是在这样的大背景下，按照十二五，中国新一轮的主要是源于内需拉动，形成消费、和的重新。国家的任务是将更多地来提供消费、促进消费，使消费能够成为拉动增长的重要力量，鼓励。 中国经济新一轮的增长，主要就是源于的升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行、健康、、享受阶段升级，即从必需品向享受品、从温饱型向发展型、质向精神、从健康品向时尚品、从时尚品向的消费和升级。 中国市场可能有四个方面的消费结构性升级值得关注： 第一，是关注中国正在不断崛起的新富市场。按照，截至到2009年，市新富家庭预计将突破2100万。到2015年，中国城市新富家庭预计将突破2700万，这将带来巨大的奢侈品、高档和休闲消费市场。我们以奢侈品为例，以来，全球奢侈品消费在2009年将下降10%，但同年的中国奢侈品却上升了7%。2009年前三季度，在中国销量就增长32.2%，达59460辆（2008年同期：44980辆）。 第二，是从现有的一二三线市场的消费中寻找换代的机会，比如住房、、汽车等的升级消费；2009年，中国汽车高达1364.5万辆，46.15％，一举成为世界汽车产销第一大国，就是明证。 第三，是向下走，中国庞大的县域和存在巨大的的空白，一些在城市中的在这些市场普及率还比较低，县域和农村将是下一个亿万级的消费市场。、这样的，就创造了在三的奇迹。 第四，是深度。在中国新富市场与研究中，将中国新富细分为高级官员、政府中层及一般、、、、、精英、普通白领、销售等9，这9大群体在、、上都是有差异的，完全可以成为企业值得关注的。除此之外，目前处于85后和90后的也是企业可以关注的细分市场，这一市场每年的在3000亿元左右。 我们以近些年的变化，来深入地领略一下这个现象的猛烈程度： 据、、等2012年的销售显示，因为男士护理和品类发力，销售略有增长；卡尼尔销售持平；因为推出20元左右的低端产品，反而导致下滑15%，在屈臣氏华区牌的排名下降到第10名左右。 “从华中现代销售来看，类化妆品类总体销售大约下滑了15%左右，也未能独善其身。” 外资大众类化妆品牌在商超渠道的表现不尽如人意，本土在这一渠道则更加惨淡，近几年在商超渠道表现不错的多个本土均出现严重下滑，甚至有被迫退出的可能。 在这场消费升级导致的中，与现代渠道呈现相反的是，业态伴随着中高端品牌不断入驻，销售额节节攀升。根据对济南座、无锡、南宁梦之岛和西安世纪金花购物中心2012年1-9月份化妆品销售显示，、、、、等众多高端牌销售额均在1000万元—3000万元左右，销售增幅大多在20%-35%，多个高端百货店上半年化妆品总体销售增长20%以上。 与此同时，一些本土品牌及日韩品牌被迁往偏远区域，销售明显受到影响，佰草集在某百货今年销售下滑40%，、、、羽西等中档品牌业绩也均有20%-30%的销售下滑。 我们所列举的，只是中国万千消费升级中的沧海一粟。可以这样讲，中国新一轮消费升级的大潮已经滚滚而来。 升级就是机会。是新单品颠覆市场、行业重新排座次的机会。 中国作为新兴市场，在整体内部所发生的性位移都将带来跳跃性的消费。这是中国市场不够成熟的特征提的机会。 市场发展到一定阶段就会有一个出现，此时就是的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。 比如：电视机行业就曾经经历过黑视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代…… 面对消费升级的大，作为企业，该如何抓住这种消费升级的，以帮助企业进一步做大，并做强？ 当行业升级或时，行业会被重新，人们会在心智上颠覆者。因此，作为型企业，虽然自身的大而不强，也可能仅仅是行业的跟随者，而不是。但是，企业有必要避免以的形象出现，而是以产业升级或市场转型为开始发力，从核变角度而不是规模角度，以者的全新形象出现，并依靠战略单品创新为市场切入点，一举重新颠覆和重新定义本，彻底改变的固有心智…… 这种以为创新基点，利用单品创新开创出一个新，并持续对战略单品进行开发、培育与引爆的品牌模式，就是笔者为中大型升级所提出的“机会核裂变”解决方案。 当别人只看到表象的时候，你已经看到表象背后的规律； 当别人只看到现在的时候，你已经看到未来； 当别人只看见球现在所在的地方的时候，你已经看到球将要去的地方； 当别人只感受到在变化的时候，你已经开始行动…… 把握消费升级调整周期规则的变化，先一步发现行业发展，并做出反应，率先实现从“”到“价值”、从“数量”到“”的转变，这是大适应消费升级趋势而做出的升级做强的迫切。 只有那些及时调整，单品，淘汰低，将集中在更有发展潜力的战略单品上，型战略单品和中高端的，才有可能跟得上这一轮消费升级的大趋势。 寻找机会做大，需要“机会核裂变”解决方案 中小企业与相比，总有很多不如意的地方。所以，不能与大型企业比大、比阔、比资源多，只能跟它比发现机会的眼光，比抢占机会的速度，比。 中小企业一旦形成在某一点的先发优势，中小企业就有了从小到大的可能。 对于实力弱小的中小企业而言，的规律首先就是要去寻找市场的空白点，市场空白点就是“机会”，我们首先要去“发现机会”。 企业没有找到机会，做营销就象在平动木头和石块那样，用了九牛二虎之力，木头石块却静止不动，正所谓“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止”。 而一旦找到机会，就好象从千丈高的山顶往下推圆石，千钧之势，不可阻挡，正如所云：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。 率先进行单品，抢先进入市场空白点，找到属于自己的机会，实现企业跳跃式的发展，这是中小企业实现做大的有效模式。 随着中国的，随着向的转变，以前很多由国营掌握的和，以前很多没有被满足的，逐步地被市场经济的大潮所唤醒，中国出现了大量的空白点。中国的各个行业，就象爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个花出来。 这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。 而这每一个米花，其实就是一个未被满足的，就是一个行业。从80年代的品，那时侯是什么，什么就好卖；到90年代中电的突然爆发，、、、、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。 到了21世纪头几年，、、、游戏、、、、等等行业再次爆炸开来，又形成无数的。 可以说，“模式”，就是抓住改革开放中的每一个先机和每一个空白点，寻求由于和市场的剧烈变化所带来的机遇，从而实现快速做大的模式。这种发现机会、抓住机会快速做大的模式，是中国的中小企业所普遍运用的模式。 这种发现，抢抓市场空白机会，并以单品为切入点的，我们把它叫做“机会核裂变”解决方案。 当然，在实际的运作中，中小企业的“机会核裂变”，并不仅仅局限于抢抓市场空白点的机会，型所面临的升级所带来的战略单品创新机会，也是中小企业“机会核裂变”的可能选项。这种选项，就是人们通常所说的“弯道超车”。
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