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从现状来看，今天的已经不再是修修补补，而是全面改造，这将是一个，涉及到整个形态与的转变。一般而言，对中业较大，更多的企业希望采取一种方式，通过以点带面、的方式完成，这就找到的引擎，通过发动引擎推动传统企业转变，在这个过程中实现更新。 、二元基础以及方式就是传统企业转型的三个引擎，所谓“”仅仅是指三者相辅相成、相互作用，任何一种引擎都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这三大引擎，传统企业变革具备基本条件。 这三个引擎是什么？ 三个引擎其实就是构成企业形态的三类组成：、管理、。 组织结构体现了创造，管理基础结构是各项建立的基础，有了基础才能制定出，而价值单元结构则方式。三引擎模型通俗说法就是未来传统企业转型要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实现项目管理方式。 的特征要求传统企业必须建立跨部门的横向管理线条才能应对变化，这是所谓的最基本要求，因此要实现必须先建立矩阵型组织结构。西方依据的大小把矩阵型组织结构又划分为弱、均衡矩阵、强矩阵三类，这三类矩阵型形式恰恰体现了横向管理线条在中的成熟程度，同时也细化了精英价值形态向形态转变的过程，强矩阵更接近结构。 二元基础是指与系统。传统企业多数是一元，即职位管理系统，在此基础上建立各项管理制度，这时企业多数是采取直线型与，当组织结构向矩阵型转变时，企业出现了横向管理线条，即方式，这时企业必须相应的引进能力管理系统，在二元管理基础上建立各项管理制度。至于二元基础如何平衡与特点（弱、均衡、强）以及项目管理方式相匹配，主要是责、权、利的匹配程度。 项目管理的本质是，在西方发展史上在理念出现后，逐渐成为专门的管理学领域。项目管理使传统中出现了相对独立的横向，增强了对市场变化的应对。越来越多的企业开始采取项目管理方式，也说明市场变化越来越频繁，必须改变传统的管理方式。 为什么是这三个引擎？ 所谓“引擎”是指传统的动力来源，这三个引擎是我认为目前传统企业转型过程中容易操作的三个领域，而且具有必然关系。 “变形”需要（十类）全部转变，这是一项，多数传统企业很难做到，只能出现在、新设立等情况下。目前传统企业更需要的是能操作、可执行的变革方式，使变革不至于停留在理论和论坛层面，这就需要有大量的可供选择，而这三个引擎恰恰都有成熟的，如果仔细研究就会发现，三个引擎的理论基础之间相互贯通，只是被西方划分在不同领域，因此三个引擎可以构建成一个。 从理论层面来看，三个引擎具有必然的联系，不再介绍，可以参见《进化：形态》一书。从现实层面来看，我们可以通过那些非传统企业探寻这个规律。在中国哪些企业可以称之为非传统企业？或者再把范围聚焦一下，哪些企业成功摆脱了传统企业的，成为非传统企业，这样更符合现状。我个人认为尔最典型，中最典型，都是从传统企业向非传统企业过渡，华为相对走得更快一些。至于其他一些知名企业（例如、之类）建立之初就不是传统企业，如果华为与尚无法理解，这些企业就更难以说明问题。 虽然华为与海尔依然处于变革之中，但已经可以作为研究与鉴的对象。仔细研究就可以发现二元基础、、是两者共同的特征。华为（的一种）、、矩阵结构体现非常明显，一直以来被称为变革成功的典范。海尔目前的倒其实是型的一种表现形式，由于有了横向管理线条，导致矩阵型形式多样化，有的被称为蛛网型，有的被称为线条型，还有海尔的倒三角形。如何不至于雾里看花，关键在于还有一个特征，即存在着明显的总部，这也是华为未来变革的关键所在——结束总部职能，而对于多数中国传统而言为时尚早，能够转变为矩阵型组织结构就已经显得步伐较大。 在传统过程中，二元基础、矩阵结构、项目管理三大引擎将逐渐成为一种“标配”。 如何发动这三个引擎？ 这是一个相互作用、同步化的过程，三个引擎同时发力，才能推动传统企业转型的进程。 这几年来自企业的一些声音一直困扰着，有的企业说建了能力管理系统，发现没有发挥多少作用，画蛇添足；有的企业说调整了组织结构，结果发现矩阵型带来的问题更多；有的企业说搞了项目管理，结果效果体现不明显，反而复杂化。这是为什么？原因就在于没有把三个引擎集成在一起。 和一直都是业内的争相效仿的对象，但是有多少企业效仿成功？难道华为和海尔还有什么不为人知的秘诀？不太可能，因为的结果就是消灭其他，其中也包括，而且这些企业更乐于通过披露管理变革措施，提高自身形象，提升、、等对企业的信心，如果说非要让华为与海尔把所有拿出来让大家看看才明白，还不如直接让华为、海尔的，因此有两种情况可以这个问题：一是不能学，二是学不会。 第一种情况是往往只看到了成功结果，而忽略了自身特质，特质是企业天然形成，如同人一样，世上没有完全一样的人，也不会有完全一样的企业，即便告知也无法使用，最后所有企业必须与自身特质相结合，建立属于自己的，盲目复制对无济于事，有时还会起到负面效果，这就是不能学的地方。 第二种情况是企业在学习标杆过程中，往往都是从单一领域思考问题，要么只拿来，要么仅学习，但是是一盘棋，不同领域相互作用才能产生最终效果，只选取自己认为有的部分，而忽略了相互关联的那些细节，如何能获得相同的效果？这就是学不会的地方。 两种情况导致企业在过程中，鲜有成功。在三引擎中，最容易设计，只需“线”与“方框”结合，在一张A4纸上即可画出矩阵型组织结构图，但是如何才能让型不是纸上谈兵，却并不容易，把二元基础与方式紧密结合在一起，尤其是在其中的基础作用，现在很多企业还没有到很难体现出能力管理的价值。 提出传统三引擎，主要是因为很难做到，而3S可以做到。通过3S的转变带动10S的转变，从而实现“以点代面”式的企业变革，使形态趋于新的平衡。 目前被多数人认同的传统企业转型的关键字是：、无边界、去中心、人性化、化、灵活性、性、性等等，这些关键字都需要从三引擎开始才能一一实现，否则步伐容易迈得过大，但是对企业最大的挑战并不在于是否理解这些关键字，而在于企业是否有实现变革的，在其他文章中反复强调未来企业需要的是“多专多能型”人才，变革型人才就属于这种类型，能够跨界体系。目前来看模式化的越来越少，企业需要进行，这也仅仅是开始，因为的过程，恰恰是集成化的过程，未来“架构师”这一角色将出现在更多的领域，目的就是能够跨界操作，“”的本质是“互联网+人”，没有“人”永远“+”不出什么新事。【作者：杨少杰 来源：中国】
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