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成功的是规避并实现潜在的关键环节，但这对很多来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加的效果，提高的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则： 1、明确交易主题 每项都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心。比如“这项让我们获得新、新”、“这项交易会让我们在10个重点中占据明显的领先地位”。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的来源和潜在，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的者之间的本质差距 在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合，同时把交易主题落实到除以外的上。比如建立一个或者制定一个“—收款”的，以便企业的每个都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作给来执行。 2、根据交易性质制定方案 任何进行并购的都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模(在相同或高度重叠的业务领域进行扩张)还是扩大业务范围(拓展新市场、或渠道)，当然还有一些两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排，以及如何的整合等。扩大规模的交易通常旨在节约，并且获得回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外，但是可能更长时间来实现回报，因为依靠等途径增加通常比更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，购买了。近期，宣布了对()的，也将大举入主，后的至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向上游开拓回报更高的业务，而且这些公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合时采用的那套原则与流程来收购，这场交易可能会变得十分复杂 3、迅速解决权职与人员问题 新的与交易主题以及后公司的新相契合。在组建时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的任免雪上加霜。 此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，会积极拉拢你的和员工。你越早选定新任层，就能越快组建下属、越快阻止和、越快启动。拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付的。在实际的并购中，拖延关键而导致严重后果的现象比比皆是。比如，2001年，当()收购美国海勒(Heller )时，就表示要对海勒35%以切实可行。然而，并没有迅速决定哪些将被留用。因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷，其中几个甚至在第二年帮助()设立了中间业务部，与通用相抗衡。 4、在宣布交易的同时启动整合 最的整合始于方宣布交易之前。交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理： 确认在交易结束前完成的每一件事; 尽可能多地做出重要，确保在交易结束后迅速开展工作; 尽快让和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。 在这一环节，成立一支独立的“”团队是个有效的方法。可以通过和其他条款使这个有权查阅机密，否则他们将无法获悉这些。他们的工作能确保在交易结束时顺利而迅速地展开。 2006年末，作为机票加利略(Galileo)的，Travelport宣布加利略的Worldspan公司。在静候做出最终的同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与方面的关键事宜。当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要的数据并匆忙制定关键决策。 5、以“鼓点决策” 为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但层层批复的官僚作风和冗杂的工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“办公室”，同时组建整合工作小组。它们的主要职责是指导小组和各具体集中精力处理创造的关键决策。决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路，并以“鼓点决策”的方法，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。 在初始阶段，整合的领导可以梳理一遍他们所负责的和非财务方面的及其完成期限。这有助于确认为达成而必须做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。一家全球的正是采用了这一方法，在近期超额达成了其目标的40%，并且比原提前完成，同时还留住了75%的高级。 6、精选的领导小组 决策管理办公室要由一个强大的来。他具备足够的权威将决策归类、工作组并掌控进度。被选中的人必须擅长、内容以及。的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，可以任命本土或某的来负责整合团队。在此期间，其原有职责可由来。 7、致力于一种 每个都有自己的文化，即一系列管理日常和交流的准则、与预期。如何处理，几乎是每项都无法回避的巨大挑战之一。一般而言，者希望保留自己的文化。只有在少数情况下，收购方会希望将的文化融入。不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。 不管你最终选择哪种企业文化，自以下的所有管理层都要积极这种文化。你可以设计和来奖励需要倡导的行为，和的建立也须与期望中的文化相一致。领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，他们还要在留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。 作营养公司( Crop Nutrition)收购了环球公司(IMC Global)，成立了全球领先的企业。来自嘉吉的新任CEO很早就到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。与两家公司20位高管的一对一和对的调研都凸显出两家企业文化间的差异。嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的，而IMC奉行的则更为精简且强调速度。最终，前者被选定为新公司的。由于具备了对两家差异的初步，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉的。嘉吉的层还耐心地向新其决策的优越性，而不是一味简单地强制推行。其效果是，经双方共同组建的，最终产生的协同将是预计的2倍。 8、赢得人心 令双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的。所以，你必须在内部“”这笔交易，而不仅仅只针对和。 在全球巨头()美国的()的整合流程初期，团队就集中精力以最有效的方式向安海斯-布希的和员工介绍英博的。英博专门为美国公司度身设计的“梦想--文化”的，强调了客户与的，也是英博强大的之一。英博把这一理念介绍给安海斯-布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。 此外，的一致性也非常重要。如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于，那么不要在第一次员工大会上过分强调“是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔为创造怎样的前景，而不是将给公司带来的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能到这一点。 9、保持基础业务的发展 员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括与员工的，似乎都操控在的手中。如果此时层任凭自己和整个分散精力的话，两家的基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。 必须在此刻就定下基调，他(她)的大部分时间给基础业务并时刻保持对现有的关注。CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确与制定措施来保持业务的运转。在委派掌管整合的同时，他们的应该确保基础业务维持现有的头。特别要的是，必须把客户的放在首位，并积极与客户和进行。尤其在体系发生改变导致客户对有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。 此外，企业还要密切监控、以及量等主要，这样能够有效把握基础业务在整个整合中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。奥兰国际(Olam International)是一家全球领先的企业，年达60亿。它在进行一系列时就成功保持了其基础业务的增长。2007年，奥兰收购了昆士兰棉花(Queensland Cotton)在美国、利亚和巴西的、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花的核心继续负责的同时，奥兰成立了一支由双方共同组成的独立团队来。这一举措帮助度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出平均水平。在2009，这项贡献了总的16%、总的23%，使公司自1990年以来的利润达到了45%。 10、建立可重复使用的模式 整合成功完成之后，你可以花些时间仔细回顾一下整个流程，评估这套模式的运行状况是否良好，找出仍有待改进的地方。把整合的运行模式和整合专家的名字记下来，这些有助于你在下次整合中表现更出色，并从中实现更多。 我们针对并购成功因素所作的分析研究发现，频繁收购者的业绩远胜于不常进行收购的和尚未涉足并购的企业。如果你在每一组都1美元，20年后，频繁收购者那组的会比不常收购那组高出25%。在过去的15年间，包括()、()、()、奥兰国际和在内的众多公司的实践都证明：如果正确处理整合并把它塑造成一项，那么并购交易的成就会大幅上升。
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