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取得卓越业绩是所有的首要，（operational ）和（）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营能比做得更好。（）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的，以及不断上升的压力。 所谓的就是创造差异性，即有选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的（variety-based ）；二是基于的定位（）；三是基于接触途径的定位（access-based Positioning）。 在对定位进行明确后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的活动。 然而，选择一个独特的定位并不能获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种都不可能持久。 因此，对“什么是”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅公司开展哪些运营、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各与之间的简单一致性（simple ）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（ of effort）。 在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体（entire system）。将有的的成功于个别的优势、或者都是极其错误的。试图模仿整个活动系统的，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。 现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。 在影响的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱的竞争优势。增长手段集中于对现有进行深化而不是拓宽和妥协。 制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于的。最高层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是：界定并公司独特的，进行战略取舍，在各项运营之间建立配称关系。 运营是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、以及如何实现，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
（责任编辑：职场达人） |
