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五、第三步：发展 的第三步（也是最后一步）,发展核心产品，是的而非破坏性的。精简是有的。如果没有促进保留成长的，往往会导致降低和的流失。发展核心产品必须遵循三个原则：1、集中保留产品，营造最大限度的。把重点集中在几个主推的产品上，可以使在、和方面获得更大的。 2、划分而非市场划分产品，不再为单独的市场投放单独的产品。产品不是渠道的手段，不同的市场同等的，不为单独市场投放单独的产品。 3、一个，一个形象，在整体下凸显产品。升级主力保留产品，统一形象，建立对产品的认同，从而使投入的资源更为有效和集中。简而言之，作为整合计划的一部分，必须找到通过和加大投资来赢得产品的。 为了寻求被保留产品的增长机会，我们对它们进行评估。评估这些产品的现有定位，收集，并从消费者中征求建议。然后试着问自己，各个产品是否能接触并吸引的？各个产品的概念、与定位是否符合每个层面的观？经过这样的检视，我们发现除1900经典基本达成了这一目标，其余的6支产品均不能符合要求，且还空缺了一支10元。有了深入的，加上之前对删减产品中有价值特性的总结，我们对这六支产品进行升级。这个升级不是简单的产品包装和形象升级，而是为每个出新的价值系统，包括定位、包装、传播概念，以确保能顺利地渗透到各个。另外，重新梳理哈尔滨啤酒的，站在哈啤未来的角度（将哈啤定位为全国性的任务），开发了彰显哈啤形象的10元产品——哈尔滨冰纯（东北以外市场6-8元）。同时，根据每个的，延伸出小支包装、易拉罐包装等，至此，8个产品16个（包装）基本定型。 在这个步骤中，更为重要的是集中到，并进行分阶段完成的置换。产品撤销可以从多个方面节约资源。把重点集中在几个核心产品上，可以使在、市场和方面获得更大的。由于产品线的精简和更大程度的提高，也会随之下降。同时，产品的精简和统一，还加强了集团与各个之间的，包括、推广和。有了这些资源，企业就可以果断地将投资集中于被保留产品，从而推动核心产品的发展。当然，产品线整合置换，不是一蹴而就、一厢情愿的事情，它一个严谨的实施步骤。在哈尔滨啤酒这例中，我们首先完成的是中高档的整合置换。对中高档产品的升级换代，不是单纯的升级，我们启动了品牌整体换标工程，籍此理由发起了整体的“品牌——产品”运动。在的背景下，新的产品被纳入到整个传播运动中的一个部分，大大降低了的排斥，从而实现了中高档产品的安全置换，且营造了新的增长空间。与中高档产品置换相比，低端普通酒的置换显得更加复杂、性更大，这个层面的忠实惯性强、程度差。因此，我们的置换策略是和新先行，均势市场分布整合。最后历时1年2个月完成了所有市场产品的整合，实现了线的安全整合，并促进了和销量增长。 小结 随着啤酒加剧，力量的日益增强，效力的显著，无法继续支撑弱势产品，必须定期的进行产品合理化。由于精简产品存在风险，可能会导致产品销量和利润的降低，企业高管必须支持并全程参与其中，以整合的安全高效。这种计划需要制定详细的时间架构，它旨在获取长远而不是的增长。 重大的计划要涉及大量的评估、筛选和过渡工作，因此所需时间可能会长达1年以上。一般情况下，一旦按要求完成整合，就会降低无的费、和复杂性，很快就可以实现利润增长。因为，合理化能催生广泛的——无情地取消边缘产品的营销支持，合理化，淘汰不能的产品，降低的复杂性和冗余度。 设想一下，当一个中每个产品都得当，都扮演着独特的角色那会多好！只有到那时，在、及方面对保留下来的产品进行超额投入才会促进和销量的增长。
（责任编辑：职场达人） |
