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制订是中的重要环节，的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“”的，企业家大都清楚“战略规划”的重要性，却不太清楚战略规划如何做、有哪些关键举措，笔者根据多年企业实战和咨询经验，总结出“八要素”，以飨读者。 一、 优秀的“企业战略规划”必是对“战略机”的重要把握，战略商机是基于企业内部和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的，确定战略规划的主体内容。 目前战略商机多是从层面、层面和层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。 1、产业类商机 性商机更多是基于“”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在中及时变革，在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有： 1）新产业兴起商机。即当新产业兴起之时，抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展；如产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代拓展，发力，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。 2）产业升级。即产业在、和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长；如油炸向升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新升级而实现了企业飞速发展，闽南的生产快速发展正受益于此。 3）产业更迭商机。即当产业发生大的变化时，企业依靠核心抓住机遇快速成长；如1998年“”三聚氰胺事件后，乳品发生“大震动”，三鹿崩塌，北京顺势而上，三鹿，实现了和区域的双重扩张。 4）之机。即发生大量的后，产业发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长；如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“”，推动了啤酒的飙升，金星啤酒在则之时“专注河南等”，推进“区域精耕”，实现了快速突破。 2、类商机 消费类商机是基于“变迁”而来，其更多基于对消费者深度研究、对消费核心把握而得来，“消费类商机”可以引发市场运作的变革，从而拉能扩张、等关联动作。消费类的主要类型包括： 1）的商机。消费者需求往往是多变的，其需求往往会随着水平变化而变化，以前的消费者生活水平不高，消费档次有限，多集中于类等，可选品消费、高档品消费较少，消费提升、生活水平提高无形中抬升了、高档品消费；据有关资料显示，中国2011年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%，是2011年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地区，中国奢侈品消费在未来一二十年里，都将以两倍甚至三倍于的速度增长，奢侈品的高增长就是一例明证。 2）需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的，可原先的消费需求是基本性的，消费时更多关注、购买便利性等；随着生活水平提高，消费需求更加注重的高品位、档次感和化，更加注重产品购买体验、和愉悦体验，行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展，这就是一例明证，消费需求升级必会带来企业飞速发展的商机。 3、商机 竞争性商机是基于对“”的洞察而来的，其和“类”时常结合在一起，的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业处于快速增长中，但不是所有的都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径”，对手的失误就是的良机。竞争性商机的类型主要包括： 1）“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措，而当其举措不当时，对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”，企业可以“趁虚而入”，直指对手的“失误所致的空虚之处”，从而实现企业的快速成长。 2）“竞争对手发现”之时。产业发展中，优秀的企业总会善于发掘“成长蓝海”，一种、一种新模式、一个新、一种新都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海，“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”；如推出IPAD、IPhone等知名，其竞争对手如、等也推出的产品，共同分享“蓝海”发展良机，共同获得成长。 二、 商机是针对企业外部而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现；在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和，以更好发现自己的和，内外结合才能制定正确的“”。 1、资源梳理 是企业发展的重要支撑，也是的重要。雄厚的资源是企业发展的关键所在，是前进的重要驱动力，资源梳理是企业快速发展的前提之一，其要点主要集中在： 1）核心资源是什么。有很多种，其资源有隐性的，如、等；也有显性的，如、等；企业资源有层次之分，有性资源，有性资源，有一般资源，也有核心资源，企业要时刻清楚自己的核心资源是什么，核心资源的实际状况如何，其对企业发展的作用如何，这些均是我们澄清明确的，不明确也无订清晰的。 2）资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的，其应是可转移的、可复制的、可转换的，其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用，不因时间流失而失去光彩，不因业务转换而失去，各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性比较是至关重要的，企业须对此做出深思、做出洞察；如的各项、优秀的都是其自己优秀的、可复制、可转移、可发挥的。 3）资源与的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡，使然，企业身处发展之中，其资源须与产业发展保持高匹配度，保持高适应度，对于不能同步行业发展、不能助力的资源，其对未来发展效用有限，同样无法在中发挥高效用，企业在资源梳理中须进行分类处理，如专利、、配方、销售网络、品牌等进行核心保护，对资源、等进行必要保护，无性进行出售。 2、 能力盘整是企业“自省”的重要环节，企业有资源未必有能力，有能力的企业可以在未来发展中占据地位；能力盘整是的重要前提，它可以让企业重新审视自己的能力状况，对前行压力有必要的准备，同时做出相应的能力调配。能力盘整的要点主要包括： 1）确认。企业可以有多种能力，可以有强大的，可以有强大的能力，可以有，但这些能力中要有一些是“”，这些核心能力是不可复制的、企业独有的，盘整就是梳理出企业的“核心能力”，确认企业发展的未来驱动力所在。 2）能力的分布确认。企业能力有其划分，更有其归属，我们清楚企业能力分布状况，属于企业能力的有哪些，属于的、能力的、能力的等需要理顺，确认各能力分布状况，并与、等相结合，从而优化企业能力布局，以更好未来。 3）能力与的匹配度、适应性确认。企业有其能力，但产业发展有其、有其所需要匹配的能力要求，产业发展与企业状况密切，确认完企业核心能力、企业能力分布后，就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性，看二者的配合如何、适应度如何，合则相互利用，不合则调整，以推进为要旨对接。 三、比较 梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“内部要素”，而与相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接了企业的“”，决定了企业未来的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。 比较竞争优势是基于能力和外部竞争对手的比较得出的，比较的方式方法就是切入的重要手段，故其比较竞争优势同样有三种：同、关联行业比较优势和替代型比较优势。 1、同行业比较优势 同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”，即是本企业与本行业竞争对手相比的比较优势，其优势多集中在“”层面，多涉及到“产、供、销及关联支持环节”，全型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的“比较竞争优势”，更能清楚未来发展的优势劣势所在，更有利于企业的战略决择。 2、关联行业比较优势 关联行业比较优势来源于“”的分析，此法更多从“经营”的角度关注“企业产业链层面”的比较，从“产业链”经营的、关键环节、关键等入手，将企业同上游、下游的企业进行对比，寻找出“产业链”的关键环节及企业自身的产业链上的状态，确定其竞争优势所在，以更好确定方向，确认“产业链经营”方向及要点。 3、替代行业比较优势 替代行业比较优势多源于“替代”的观念，其更多基于“”的模式，以未来的为导向，确定企业在未来中的地位及优势，此明确企业发展优劣势，确定其比较竞争优势，以更好推进企业运作。 四、 战略目标是企业对的指引，是企业基于内外部后做出的性决择，其指引着企业发展的方向，着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了各发展阶段的核心任务。有近期、中期和之说。 1、近期战略目标 近期战略目标多是时间概念，其多为3年期战略目标，意即“企业三年内完成战略性任务”，其既有定性，也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的“风向标”，是企业近期工作的指导性，其主要内容包括：目标、建设目标、改进目标、建设目标、建设目标、目标、目标等，涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就是“企业”，用以指导企业的年度运作。 2、中期战略目标 中期战略目标具有阶段性，会有5年期或5-10年内指引着发展，会秉承发展方向，同时依据的阶段性重点，确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等，其是企业发展中期性指导文件，会指导着企业中期运作的配置，其主要内容更为宏观，会在一定程度上更重视销售目标、、人力储备、区域拓展等方面，对销售增长的目标具有评估性，的成分较大，同时也具有了一定发展指导性。 3、长期 战略目标多在10年以上，其更多基于“”做宏观性，更着眼于未来，宏观指导性更强，对企业各项更倾向于宏观预测指导，其对企业长期发展是极有指导意义的，优秀的企业总会更加重视“长期战略目标”的制订颁行，更加注重其宏观指导意义，更加注重其对资源能力的调配作用。 五、路径 企业有了明确的，制订了可行的战略目标，更要有明确的战略路径。战略路径是对的直接承载，是实现战略目标的重要支撑，是达成战略目标的重要方式，选择战略路径就要选好战略切入点，选择好战略路径的承载主体。 1、战略切入点 战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点，是基于企业现实的资源和能力状况来做的，切入点的选择是多种多样的，可以是的开发，可以是新的，可以是新区域的拓展，也可以是新业务的开拓等，这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径，也是战略路径呈现的重要方面。 2、承载主体 企业战略目标是既定的，其路径实施是界定的，而其战略路径的承载主体也是极为重要的，承载主体也是切入点的实施部门，可以是战略推进的管控，可以是切入点的重要模块，其承载主体的选择、实施和也是战略路径的重要块面；对部门而言，推进部门多是部、战略发展部、发展部等，多具有、战略推进、战略督导等。 六、主体 战略主体是战略规划推进的“主体部分”，是战略规划的最核心部分，也是战略主体及核心策略所在，是整个战略规划的“灵魂”所在，企业“慎之又慎”。 1、制订主体 制订主体即是指“战略规划”的制订主体，这了战略规划的影响深度、广度和宽度。战略规划可以是层面的，可以是业务层面的，也可以职能层面的，各有其影响范围和影响程度，有以战略规划部、发展部等部门制订的，也有以“”来推动制订的，制订主体的级别、类型和层级等决定了战略规划的作用和，也决定了“战略规划”的推进执行状况。 2、核心策略 “核心策略”是战略规划中最核心、最重要的环节，其承载了、构建了战略推进步骤、决定了战略推进核心，策略会涉及到界定、调度、培育等方面，同时会涉及到达成、建设、增长、等关键性，并会明确核心策略的构成要素等，核心策略通常由层提出，报请批准审订。 3、战略性要素 核心策略是一种“导向”，也是一种策略安排，其多由各项具体组成，而“性要素”配置将是核心策略的“灵魂”所在，也是战略主体建设的关键环节。核心策略决定了“战略性要素”构成，核心策略是型的，储备、建设等就成为战略性要素；型的“核心策略”，战略性要素必然会偏重“市场、”；战略性要素因“核心策略”不同而有所不同。 七、战略保障 战略的核心策略是“”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为类、类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。 1、职能保障 职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节，其隶属于各项职能，如建设、、市场建设、和等种种，职能建设务必以“核心策略推进”为方向，强化各的确认、关联职能的匹配、的落地支撑，各职能的机制建设、高效运行是“战略保障”的关键环节之一。 2、服务保障 服务类保障主要指“”的多种保障，可以是服务、、、等，服务细化是保障“推进”的重要环节，无保障不以生存，无保障不以发展，服务提升是战略快速推进的重要环节。 3、联盟保障 是基于企业“外部”而言的，企业要发展就要快速推进“”，就要处理好与外界的各种，处理好与同盟者的关系，与结成同盟共同发展，与各环节保持密切共同进步，与并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的可行性方法。 八、战略管控 要推行就要有管控，优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推进，也可以保障企业的正确实施，无管控不以成功，无管控不以发展。 1、阶段划分 “罗马”不是一天建成的，也应分阶段来实现，阶段划分多以“战略目标”实现为导向，根据特点和战略发展规划，界定战略实施方向，确定各阶段的重点内容，确定各阶段的实现方式，此时贴近企业的“核心”来制订，战略阶段划分的正确性、可行性，同时保证战略规划的有效实施。 2、关键环节 战略目标实现总有其关键环节，关键环节的成败会影响着推进的成败。关键环节来源于对战略目标的界定，来源于企业对战略阶段的划分，来源于对企业自身能力的深度，关键环节的确认也是者、者的重要任务之一，关键环节通常与战略规划，与能力相联。 3、关键节点 战略管控的重要方法就是“关键节点管控”，这个节点可以是时间节点，到了本阶段终结、新阶段开始的时候，就是“关键节点管控”的时期；这个节点可以是“关键环节推进点”，关键环节执行到一定程度，就要进行“必要管控”，确保其可行性和有效性、正确性；这个节点可以是“关键人”，对核心工作的主要负责人进行管控，强化对其职责审订、任务完成确认、未来工作推进等，以“核心重点式”确保的正确实施执行。
（责任编辑：职场达人） |
