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很多为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是出了问题。对而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和以丰富自己的业务和。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是上的随意性较大。 专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于的自发性是很多民营企业快速发展的战略，但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被作为和的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后风格，避免随意性给企业带来。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多过于相信自身的判断力，总是凭个人做出。事实上一个的成功很大程度上是在特定环境下的，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视全局。很多存在的问题是缺乏职责清晰、分工的体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有氛围和能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。 老总最大的特征是“心无定性”，通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的，很少能把事情落到实处缺乏性、整体性。民营企业老总大都有一种“前惯性症”，即在他创办之前，都从事过业务。这样，一旦自己创办企业当上老总，其方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在、开发新、联系业务等事情上，而作为一个老总做的事情(制定企业长远发展、建立正规化、、选拔)却很少过问。 基于民营呈现得如上特征，结合为民营企业提供的实践，针对民营企业的战略管理民企专家曾水良认为，由于超强而极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对问题思考不够而随意。这在初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇看路，不言而喻： 民企治理专家曾水良认为，解决民企战略之道 规划风格 在企业发展初期，自发性既有其必要性，又有其适用性。但是，当渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括和发展态势，从中研判行业发展的和所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有地培养自身独特的和，并依此打造。 常规性战略规划既可以通过企业自身的努力来实现，也可以通过外部机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的力和研判能力与团队的思考结合起来，为企业的保驾护航。 构建 一个人的可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。 因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有引入团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为分担战略管理的梯队，为企业家的提供依据；二是，通过将战略管理形成包括基础、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理。 构建职责清晰、分工的体系 缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多没有形成有效的权责体系，部门之间、之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致低下。很多企业家所有的工作都自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有氛围和能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部上投入了太多的精力，只有内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考层面的问题。
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