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有人说任何发展都是一个有机体，我认为这个比喻不怎么恰当，因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命，而企业战略发展不同，企业战略发展从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。 有人说任何企业战略都是一个有机体，我认为这个比喻不怎么恰当，因为但凡是有机体都难以摆脱生老病死的宿命，而企业战略发展不同，企业战略发展从诞生的那一刻开始就拥有永生不灭的潜质。然而，如何开发这样的潜质，使企业战略发展能真正实现“千秋万代”，这是无数理论家和实践者许多年来共同思索但仍然没有结论的课题。本文将用时下的，就此课题谈一些浅见。 企业战略生命周期是指从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业发展在运转过程中，如果内各要素之间、各子系统之间以及企业发展与外部环境之间的发生障碍，从而导致企业发展系统对环境的适应和自身减弱或丧失，企业发展将面临较大的、，甚至产生病态和衰亡。因而，企业发展环境和条件因素对企业发展的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业发展，面临不同的环境和条件，要求实施与企业发展成长特征相适应的不同，这样才能确理的有效性和发展的持续性。 通常，企业发展处于生命周期的不同阶段，由于规模和状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。 比如，对于大多数刚刚创立的企业发展，都处于家庭作坊式的与运作水平上，基本上这类发展在内部管理与模式等方面，均具有人情化与特色。由于其规模较小且较单一，所以管理一般呈现随意性，这在根本上是符源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业发展还没有必要在管理上花费太多的，他们把更多的精力主要集中在、、方面。在上重点为业务；在上主要是、的调试、的、各种的制定；在营销上主要是如何，做好。对于处在这一生命进程阶段的，由于各种及关系简单，高度、粗放型的，方法是比较有效的。这也是好多发展起步快、头好的主要原因之一。 然而，随着企业发展的进一步发展壮大，企业发展在稳步增长的同时，包括、、等开始逐步在中较大时，企业发展便开始进入成。对于这些企业发展而言，随意的可能会带来灭顶之灾，使企业发展提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业发展不得不向和发展。 刚刚进入成长期的企业发展通常都已建立大部分的，但是缺乏性、科学性。和程序类比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，对的自觉性不足。这个阶段的企业发展很大，优秀更不愿。员工较低，不高，企业发展较弱。 而在成长期的后期，发展内各个领域都已建立、规范化现代企业发展制度，明确，合理，清晰，分工职责明了，同时，运用广泛，效果显著。这类企业战略发展、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，和较高，竞争力较强，年度一般为正增长。处在成长期的企业战略发展，、和仍然是企业战略发展管理的重点，但是与出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上除了管理的重要性渐渐凸显，生产管理上主要是的规范化、批量化、规模化，而营销管理上则更多的关注和开拓新的问题。 当进入成熟期时，企业达到一定规模后保持相对稳定，各种在中相当的份额，其数值也趋于稳定，趋于科学合理。经过初生期、成的发展历程，企业也积累了比较丰富的经验，并且独特的这时也初露端倪。但同时，成熟期的企业往往表现出臃肿、庞大复杂等特点，这时的往往集中在方面，其内容重点主要是比较稳定的。衰退期的到来使企业感到了未来发展的，企业在、、、、等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。 以上是对以及各阶段管理特点的一个简要概述，虽然不是精确的描述，但是也基本上涵盖了普遍的规律。值得强调的是，正如我们前面说的，并不是所有的企业都能走完上述生命周期描述的全过程。事实上，绝大多数企业并没有经历成长期或成熟期就直接进入衰退期，原因在于企业在过程中未能及时地对环境和企业自身发展所产生的变化作出反应，没有能按照的及时调整和管理的策略，以至于企业病入膏肓、积重难返。那么，我们下面就来谈一谈针对不同的发展阶段，企业采取哪些应变策略。 对于处于草创阶段的，由于规模、、人力资源等各方面的约束，精准的既是发展的客观要求也是企业的成功之匙。这个阶段的应发挥其小企业灵活的特点，根据变化适时地进行调整，间关联性应相对集中。因此，严密的是企业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查，企业可以，找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的的市场作为突破口，在这个高速发展、满天飞的时代，这一点对于来说尤为重要。 选对了市场，那么企业进一步的发展主要取决于企业的追求。如果追求的是用进步的方法解决广大实际问题，企业就具有了做大的又一个前提，因为企业追求会体现、、、等各个方面。实践证明企业的产品和从长远角度来讲对社会进步有意义、对受众有正面，那么企业才会受到社会的认可，获得继续发展的。、，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升水平的新应用到上，并逐步做到这个的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。 在成长阶段对于企业来讲是尤为重要的一个时期，在这个阶段，将完成由作坊到的转变。在经历了初创阶段，企业的产品思路渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发现有产品的同时，适度的扩大，确保份额的稳定增加。企业的还是以维持稳定为主要，在不断完善的基础上，再逐步提高。在上，以合和时间性为主要原则，适当增加，加宽、加深分销渠道。同时根据特点，结合、价格策略和分销策略形成一定的。 进入成后，企业必须认真研究、更新等“隐性”问题，确保一定的投入。这时一定的的投入，将会给企业带来丰厚的，避免巨大的，否则企业极有可能偏离健康成长轨道。另外值得的是，在方面关键问题在于如何保持。如何避免企业老化，历来有制度与人的因素问题。有一种典型的作法是通过更换让旗鼓。麦迪思认为，换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在的成长阶段，而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段，只有企业了制度，把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的才有帮助。因此，在这个阶段的，当出现问题的时候，首先审视的是制度而后才是。 成熟期的企业经过多年的积累和拼搏，整个组织达到一个比较稳定的水平，的增速逐渐放缓，机构臃肿且制度冗杂导致低下。因此，这一阶段企业首先要解决的问题应该是如何优化提高的问题。组织构架、和人员的梳理在这一阶段显得尤为重要。同时，企业应该更加重视，重视各种的和的投入，积极进本，开发新的领域，培育企业。策略上要注重的等级系列与，注重的开发，对处于不同的产品采取不同的，及时开发出的产品。在确格策略时应主要考虑，以适应为，同时产品的。 注重的作用，开发比较通畅的。在方面，其应以树立、提高产品为主，对处于不同生命周期阶段的产品，采取不同的。同时要特别注意所采取的的变化。处于成熟期的企业，其往往不只是传统的，企业其他方面的行为，如（）、及企业形象（），对销售策略的实施会起到相当大的促进作用。 另外，对于成熟阶段的，企业发展已经基本成形，优秀的企业发展文化是企业发展处于优势的基础。世界上的“百年老店”无不因其有优秀的企业发展文化，不论外部世界变化多端，还是内部更换，都经久不衰。先进的产品，优秀的，不可多得的，高级的设备等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具“可复制”性，但是唯有“企业发展文化”不可复制，你的竞争对手不可能拥有与你发展一样的企业战略发展文化。可惜的是，很多企业发展并没有十分重视企业战略发展文化，以至于好的文化没有能随着企业战略发展的发展壮大而下去，而是在不断的扩张中渐渐地淡化、消亡。因此，成熟期的企业发展抓住机会，使自己的企业发展文化成为体系，形成企业发展的生存，它就像是企业战略发展的灵魂，是企业发展持续发展的不竭动力。 衰退期是大多数企业发展都会经历的一个阶段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企业发展各方面问题集中暴露的时期，为企业发展提供了一个重新审视自己的机会。企业发展在这个阶段首先要重新梳理和制定，通过对、环境、自身的详尽评估，重新确定企业发展成长、以及发展战略、和。其次，对已经出现的具体问题，比如问题、问题、问题等，在发展战略的指导下进行和。在的发展历程中，这样的衰退期将会不止一次的出现，如何有效的利用它，做到化危为机，是企业战略发展在这个阶段要考虑的核心问题。 企业发展不同与有机体，因为有机体本身受到的制约，所能解决的只能是延缓其衰老的进程，却无法彻底改变它。而发展不存在这样的约束，在理论上，企业发展是可以“千秋万代”的。但事实是，真正百年以上的企业战略发展都少之又少，原因在于企业战略发展并没有根据不同的发展阶段相应地调整其和策略。因此，在企业战略发展生命周期的不同阶段，采用相应的、变化的管理是必要的，这样能够延长企业战略发展的生命周期。然而真正使企业战略发展的却也不只是这些管理技巧，而是企业战略发展在自身发展过程中积累的企业战略发展，只有文化才是“”的本质。
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