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你要是问好是什么样的，事后作答总是更容易些。从老三跃居老大，似乎它的战略就是“好”战略。将诺基亚的成功为它有一个好战略，这不失公允。但将其看作惟一原因则是错误的。没有一流的执行，诺基亚不可能会有骄人的业绩。作为一个直观、现实的典范，诺基亚向人们展示了如何跨越战略的制定与执行之间的鸿沟。要记住，与执行战略是持续进行的工作，在日常中应做到双管齐下。 现在，部分企业已不满足于某单项业务上的发展，而是想开拓其他业务，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，做大多元化发展。在比较和选择拟开展的新业务的过程中，笔者建议，者们不妨在考虑现有众多行业的同时，抽出部分时间去思索是否有某潜在的、而且这个商机目前还没有，也就是说，企业是否可以选择适合自己的“”。这样做并不是浪费企业宝贵的，而是有其的。因为，在尚未形成的领域，一旦开放或引导出的、并因此制造出高的或提供，企业将获得巨大的，而这在激烈的“蓝海”领域将是可望而不可即的。 由于企业战略规划的特殊地位，企业在时，一定要引起充分重视、并经过深思熟虑。企业可以运用各种内部资源来规划战略;企业也可以助于一些外部资源，比如与专业的或合作，借用它们的经验、经验和咨询经验，来为自己。如今，“战略”这个名词已经成为领域的词汇，许多许多的企业都有整体企业战略规划、有各。然而，“战略”并不是起源于商业领域，而是起源于军事领域。著名的德国军事家克劳塞维茨认为，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用”;伟大领袖谈到战略时说过：“我惯于以十对百，但我总是以十对一，来一百次，这样我就赢了!”至于战略的重要性，写道：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。既然战略对、商业是如此重要，该如何规划战略呢?要搞清楚这个问题，首先要了解战略的内容、战略的种类、战略的特点。 其实，简单来说，就是解决三个最基本、也是最重要的问题——何处、如何、何时。“何处”是一个问题，即明确自己的、和;“如何”即处理好与市场的五类参与者的关系——、、、、其他;“何时”是指合理安排企业战略规划举措的时间顺序。关于“何处”，比如行业的老大，它很早就想进军巨大的北美市场，但是由于当时美国汽车三大巨头、、在北美市场处于绝对霸主地位，所以，丰田公司采取了曲径通幽的策略：从20世纪60年代之后，丰田公司首先进入欧洲的比利时、芬兰、瑞典等国，70年代初期开始进入德国、法国、英国，80年代初期终于进入美国，与实力雄厚的美国三大汽车巨头展开正面交锋，在进军美国市场的过程中，丰田公司在市场位置的选择上，可谓匠心独运;关于“如何”，比如()以其珠宝的高贵品味享誉世界，以其汽车的优异著称，以其推向市场的速度快而闻名，中国的许多公司以其低而具有强大的;关于“何时”，比如公司为许多公司做产品，后来，宏基公司掌握了一些PC部件的、、等之后，它开始生产的PC，并取得了不错的市场销量。 传统的，如提出的三种基本——低企业战略规划、企业战略规划、集中企业战略规划(也叫“聚焦企业战略规划”)，，，与其他公司(，也包括行业外的其他公司)结成联盟的企业战略规划，等等，采用这些的所在多有，比如，的、于高端精英人士的规划、专注于软件行业的集中企业战略规划，在公司企业战略规划下的各分项企业战略规划，独特的品牌战略规划，联手针对奥运缔结企业战略规划联盟。除此之外，2005年2月，和勒妮.发表了《》一书，书中“红海”代表当前业已存在的所有行业、是已知的，“”意味着未开垦的生存空间、的创造以及高速增长的机会。“蓝海”的战略概念迅速引起企业界的重视，并开启了许多企业的思路。前些年在国内的传统比电业，众多企业大打，一时间血雨腥风，大多数家电企业都获利甚少;而与此同时，、等到了的普及，迅速推出了、业务，结果他们大获成功、缔造了国内史上的奇迹，究其成功的原因，当时B2B、B2C是国内新生的领域，是一个重要方面;再比如近一、两年风头正劲的衬衫，通过对提供订购的方式，其销量一度超过中国衬衫销量排名第一、曾经花费巨资构建全国的杉杉公司，这又是一个助网络、采取新业务成功的例子，这样的例子还有很多很多。笔者在此大胆预测：由于国际互联网是未来发展的趋势，未来的许多“蓝海”都将与国际互联网有关。
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