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后来达成协议，“必须找一个懂行靠谱的总经理过来帮他打理才行”。 张武学为基伍设计的独特物流线路也与其他竞争对手不同。“当时在迪拜做生意的中国人很多，但很少去设计物流线，只是按习惯走。我就一直琢磨我的仓储怎么放?物流怎么走?金融放哪儿?后来决定货全部从迪拜走，因为发现不管到中东、非洲还是南美，这样做的中转效率最高。”比如航班，当时中国飞往印度要两天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。 2011年，张武学离开基伍时，它已经从当初2个人成长为一家跨国知名手机品牌商，旗下拥有四大运营中心，11个分支机构、300多家经销商以及5万多个终端零售点，销售与售后服务网络覆盖南亚、东南亚、南美洲、非洲、中东等区域。 跨国公司就像个没有国界的国家。“全球那么多分公司，每个分公司那么多不同国家的人，加上各地不同的文化，有时就像诸侯割据一样。比如墨西哥，一般飞行都要19个小时左右，一年我也不可能去几次，如何让他们保持斗志，不缺乏长期的战斗力，是我经常要想的问题。” 更远大的目标是2万亿人民币 当基伍在销售与市场层面已达到比较稳定的状态时，张武学开始转而关注公司战略转型，思考如何将基伍手机整体升级，从所属制造业与互联网及移动互联网进行无缝对接，在战略上则规划基伍在香港的上市之路。 张武学对互联网的偏爱，可追溯到2006年他在北大读研时，当时他就创办了一家在线教育互联网公司。2008年，苹果发布iPhone 3G，互联网科技创新与手机行业的结合越发紧密，这让在全球到处跑动的他意识到，未来手机一定是软硬结合的产品。“现在来看，当时我想做三星+小米的形式，使基伍成为一个有互联网概念的品牌。” 他的另一个战略思考是：基伍在香港H股上市。“公司资金链没问题。上市主要为提升品牌和进行更加规范化的管理。”在他看来，股票代码就是一个品牌，这会让基伍能更加“名正言顺”地吸引大量人才进来，去开拓他早已瞄准的巴西等市场。 人才问题一直是基伍在发展中面临的最大挑战。“我最佩服的企业是华为。它实实在在地做到脱离产品，然后围绕人来发展了。以人为本以前在书本上看到，没啥感觉。自己做企业后，才知这是个关键问题。” 当时他首先希望引进人才加大基伍手机在软件方面的研发。但由于软件开发必然带来时间经济等各种成本投入，经董事会多次会议后，终遭否决。 至今，基伍每年的利润仍是几个亿的级别，它一直是家盈利能力强、利润好的制造公司。但在张武学眼里，“单纯从赚钱角度，大家都觉得日子不错了，当然这也是一种生活方式。但它不符合我的价值观”。 （责任编辑：职场达人） |
