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是的有效工具。然而，很多目前对平衡计分卡的存在许多误区，主要表现在两个方面。 第一，在平衡计分卡的应用上，要么是战略执行工具的大而话之，没有深入到的具体要素来平衡计分卡，让平衡计分卡成为鸡肋，食之无味弃之可惜；要么是简单问题复杂化后的迷茫，陷入“寻找”的误区，制定了形似而神不似的平衡计分卡，让不能产生。 究其原因，在于很多企业不能从上来理解平衡计分卡的四个层面，以及四个层面的因果关系。平衡计分卡所形成的网状的关键绩效指标体系，难免盘根错节、难点重重，让应用者只见树木而不见森林。 如果由的角度来理解和应用平衡计分卡，高屋建瓴自然就能一目了然，抓住了根本与实质，平衡计分卡其实是非常简明和有效的。 第二，在建立战略执行体系上，目前的方法仍是“另起炉灶”的不切实际，没有与企业原有的管理体系有机结合起来。 平衡计分卡作为一个统一的管理平台，必须贯穿制定、、这三大个基本管理环节的中心。 应用，建立以 “年度平衡计分卡”为基础的年度经营目标体系以承接的，以“年度平衡计分卡”为源头来制定企业的计划和。 同时还需要用“分级平衡计分卡”为工具来制定部门的工作，向下时的纵向一致和横向协调，并将“分级平衡计分卡”分解、落实到具体以确保执行。 这样才能让平衡计分卡成为驱动执行、发展轨迹的仪表盘，让平衡计分卡真正为我所用。 所以，要用好平衡计分卡，必须回答这样一个问题，为什么平衡计分卡是的工具？ 要回答这个问题，则必须首先到平衡计分卡的是的工具，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的量度，以考察战略执行情况，所以才能成为战略执行的工具。 这样接下来的问题是，为什么战略地图是战略规划的工具？ 这需要分析战略地图每个层面的具体内容，了解战略地图的每个层面，如何与，明白战略地图四个层面的因果关系，如何与战略设计的假设相关。只有深入到战略设计的具体要素来认识问题，才能从本质上掌握战略地图。 战略地图与的关联，从层面开始。财务层面是战略地图的起点，也是企业战略设计的起点。 财务层面的关键问题有三个： 对未来发展有什么期望？ 有什么新的业务增长点？ 如何发展才能达成？ 层面是战略地图的焦点，不管在财务层面的是什么，的达成必须依赖客户购买或企业的和，所有的都必须通过客户的参与才能实现。 在客户层面必须回答这样三个问题： 谁是我们的客户？ 为什么购买我们的产品或服务？ 什么因素对客户是最重要的？ 内部层面是的重点。客户层面明确了的，接下来解决的是，如何满足客户需求，实现自己的。内部流程是企业的，这些活动将驱动客户层面目标的达成，进而实现财务层面的目标。 独特的保护伞，是拥有难以复制的和平台，从而能获得，所以，对这个问题的回答是更深入地的学问。 内部流程层面需要回答的问题是： 我们必须擅长什么？ 我们必须加强什么？ 如何？ 学习与成长层面是战略地图的，作为基础平台，它对的一切价值创造活动提供支持，企业的能力来源于此。 的持续学习与成长，企业的基础管理平台才能不断地得到完善和提高，企业的能力才能不断满足的期望和要求，从而最终实现层面的。 学习与发展层面要考虑的关键问题： 如何提高组织的能效？ 如何提高的？ 要学习那些和？ 可以看到，能执行，是因为能够关联战略。只有了解战略地图是如何关联的，才能真正明白平衡计分卡是如何执行战略的。 如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。
（责任编辑：职场达人） |
